“不安分”的国企CFO

　　提起国企，很少有人会将他们与“灵活”联系在一起，总感觉他们是如恐龙或者大象般的庞然大物迈着踏实稳健而略显迟缓的步伐。的确，由于体制，商业模式等因素的限制，大部分国企不能像中小型企业那样迅速地应对市场情况，但这并不意味这他们安于现状，一成不变。作为上海华谊集团的财务总监，常清同许多国企财务领导者一样密切观察着市场环境，利用国企特有的优势努力为企业创造更大的价值。在他身上不难发现很多“不安分”因子。常清早年在北京科技大学学习热能专业，随后从事科研技术类的工作与财务并无关系。到了90年代初，常清敏锐地看到了中国改革的曙光，91 年报考并成为了中国首批MBA。之后，常清进入当时中国最早一批股本*5的上市公司，上海氯碱化工(600618)。在这里， 常清用了5年的时间来熟悉公司的整体运作情况，在企业厂长， 人事经理， 销售经理，资产部经理等多个岗位上都有实战经验。常清说自己读了两本书，一本是理论书，一本是实践书，这五年的实践让他从全局的观念来看待财务问题，而不仅仅只是数据。
 

　　上海华谊集团是上海国资委下的大型产业集团，核心业务包括绿色轮胎、化工新材料、煤基多联产、精细化学品以及现代服务业。现代服务业中有9 大服务平台，利用上海优越的市场交通运输条件，服务集团化工主业，其中金融占很大一部分。常清清楚地认识到在市场的发展过程中企业盈利模式已经发生了变化。过去是“制造费+ 技术品牌”，而现在是“制造费+ 技术品牌+ 金融红利”。所以企业不可以因为传统规定、风险高而不去研究和探索。

　　2011 年6 月，华谊成立了自己的小贷公司为集团上下游的供货销售商提供资金支持。在成立小贷公司前，如果遇到销售商资金周转不灵，华谊只能在授信额度内进行赊销，这样做不仅风险大，同时对于销售量也会产生影响。为此，常清建议公司设立小贷公司，这不仅使华谊能够控制信用风险，也促进了行业的发展。常清的这个大胆提议为上海带来了国资委*9家下属企业的小贷公司，而这近两年的实践证明华谊国企试水小贷公司做出了很好的示范。如今，许多企业集团纷纷向华谊“取经”。不过，作为“*9个吃螃蟹的人”，想要撬开这个“螃蟹壳”并不是一件容易的事。

　　首先是投资者对于小贷公司的不理解。在当时，华谊要找到7~8 家符合规定投资者才能符合国家对小贷公司成立的基本条件。考虑到风险因素，小贷公司以市场利率作为贷款利率，这个利率是银行利率的三倍左右，同时小贷公司放贷手续很简单，放贷时间快，许多投资者认为这是一项高风险的商业模式，在这种情况下要找到志同道合的合作伙伴并不容易。同时，由于小贷公司开设名额的限制，想要取得这个资格资源也非易事。通过与上海各区政府以及金融办国资委等单位的反复沟通协调，小贷公司最终成立。

　　虽然小贷公司旨在解决了上下游资金周转不灵的问题，不过也不是谁都可以问小贷公司借钱，华谊对于客户的选择有四个基本要求。首先，为 了支持化工产业，华谊要求贷款客户需要与产业有关；其次，华谊要对这些企业知根知底；第三，企业需要有良好的财务状况和信誉；第四也是最关键的一条就是需要有资产抵押。而小贷公司于银行相比*5的优势便在于灵活，在银行需要审批半个月甚至一个月的手续在这里两天就办完了。通过这一年多的努力，华谊的小贷的公司受到市场的欢迎, 也没有出现任何的坏账损失，同时也享受到了方方面面政策上的支持。

　　除了小贷公司，常清还充分借用香港在贷款方面优厚的政策为企业创造价值。华谊下属企业在香港有一家经营不善的公司， 原准备关门大吉，但常清又为此动起脑筋，在香港开设一家公司需要商务部批准，办理各种手续，并不是一件容易的事，关掉这家公司有些可惜，如果借此机会将其转化成一个融资平台，不仅能让香港公司焕发新的活力，也能使全集团享受到利率优惠。果然，在功能转化后，华谊充分利用香港资金成本低、外汇进出自由、税负低、资本市场发达等优势， 使其具备了为集团资本运作、融资结算、贸易服务功能。在短短成立的一年半时间里，就已融资7 个亿收购了四家公司股权和做了十几亿的贸易额。
 

　　这几年在进行了一系列整合优化后，华谊集团成功“瘦身”，将原来的700 多家子公司缩减到270 多家， 涵盖五个行业. 但即便如此，华谊集团的规模仍然十分庞大，想要从这片繁茂的森林中观测一棵树的财务状况可谓是不可能完成的任务。但常清偏偏要挑战这个极限，既要看森林，也要看树木。在他看来，财务要有去表及里，沙里淘金的能力。

　　首先，企业对于整个财务系统进行优化，将一些较为常务的业务进行集中管理。例如设置香港公司对企业的筹融资进行集中管理，从而减少融资风险，降低融资成本，发挥集团整体优势， 争取优惠融资和服务条件。而收支的集中控制则杜绝了下属企业多开户头，增强了监控和监管的力度。

　　此外，华谊集团还成立了财务公司对资金进行统筹运作，调剂了内部资金的余缺，提高资金的使用效率。同时，为了使这两百多家企业提供的数据具有可比性，华谊集团制定了统一的标准从成本构成和分摊，各项非生产经营支出的计量以及各项收入的确认三个方面来规范子公司的财务信息。常清认为总部解决下属部分公司随意调节、信息失真的关键是要将各企业随意的“自由体操”变为集团统一的“广播体操”。不仅如此集团还要求每个企业自报对标企业，通过与标杆企业进行比较，分析该企业在行业影响力和发展水平。通过纵向的规范化管理， 以及横向的标杆比较，华谊发展出了一套“横平竖直”的财务集中管理模式，有效地为每棵树做出诊断。

　　精细化的管理能让企业运行有条不紊，对于关键性的企业进行重点分析更能发展企业的核心竞争力，是企业常葆青春的关键。华谊集团有960多名财务人员，若想让这样一个庞大的队伍做好“广播体操”，好的“领操员”必不可少。为此集团筛选建立了一个30 多人核心的财务团队，这个团队的成员来自于集团中17 家最重要的二级公司的财务总监和财务经理。每两周都会将这些财务总监召集起来一一让他们进行财务汇报。在这个汇报中，子公司财务总监不仅要对公司的整体情况进行财务分析，也要对公司生产的主要产品逐个进行分析，预算执行情况的回报也是不可少的。每次的工作汇报各公司的财务总监都会准备充足的资料等待集团总部的负责人的“轮番轰炸”，像极了一场严苛的考试。
 

　　近30 年来中国经济高速发展，市场环境变化万千，许多的机遇也是稍纵即逝。华谊集团下属很多企业都有着七八十年乃至百年的历史。常清很清楚唯有让这些老牌企业褪下黄马褂换上运动装才能激发集团内部的活力，跟上发展的步伐。华谊每年在企业中筛选一批优秀员工进行培训，同时下属各个公司的领导层也非常年轻。除此之外，经过不断改进，集团还为下属公司建立了一套非常完善的激励机制。充分调动员工积极性，克服了大多数国企员工“混日子”的诟病，使华谊这头大象健康、有活力、保持高效益运营。在之前，华谊对于各子公司的管理层的设置了一套将薪酬与企业表现挂钩的薪酬机制可表示成“1+X+Y”，1 代表岗位工资，x 代表是否完成预算，Y 代表对于超过预算情况的分析考量。逐渐地，集团发现这样的薪酬机制并不能很好的发挥激励作用，为了得到较高的Y，子公司纷纷把预算降低。随后，华谊引入了难度系数这一参数b 使薪酬机制变成“1+X+bY”，从子公司完成预算情况以及完成预算的难易程度两方面进行考核。这样的设置既鼓励子公司在结合自身情况设定目标的同时向更高的目标努力。

　　非“科班”出身的常清在自己的工作过程中感受到了解技术，企业运营对处理财务工作的优势，所以他认为开阔的视野比财务知识更重要，不拘一格将其他部门的人才调任到财务部门。作为集团的财务总监，常清深刻地体会到这是一个管理者的岗位，管理者需要用好把握好这根指挥棒在开放的交流平台给整个集团正确的引导。这个平台不能像“ 电话” 那样，只是一对一的交流，也不能像“短信”，虽然可以群发，但涉及面狭窄。这个平台应该如“微博”一般可以让企业内部成员开放平等及时有效地沟通。

　　谁说大象不会跳舞？ 常清说, 正是从集团的董事长到总裁等整个华谊管理团队不断地创新转型“不安分”,才能让华谊这头大象翩然起舞。面对一头大象，有人会被他压着喘不过气，而有激情，有智慧的人却能使他偏偏起舞，这一切都在于你的选择。