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刘靖：用财务实现企业与自我的双赢

来源：高顿网校 2013-08-16

　　选择西门子为成就更好的自我

　　21 世纪伊始，随着我国加入世界贸易组织，中国市场大门打开，外资集体涌入，中国企业开始了与跨国公司的竞合博弈。彼时的刘靖，已是成立于1981 年11 月、我国*9个跨行业、跨部门的特大型经济联合体——高桥石化的员工。对于新进中国的外资企业，他显然有着自己的顾虑，“那时候也想过，是继续待在国企，还是换一种生活，到外企去拼搏一下。如果待在国企，那就吃大锅饭，很安稳、没风险。但国企是没有创造力的，你只能跟着老师傅一步步走，跟着他的思维，一直做下去。如果到了外企里就不一样了，除了待遇更高( 当时大概是国企的3 倍)，还能学到国际化的管理理念和知识，而且发展的空间也会更宽广，等等。”

　　的确，外企虽不比国企稳定、清闲，却比国企有着更加国际化的平台和理念，对年轻人具有更大的吸引力。“我那时候就想，能不能有这样一个环境，可以学到一些国际化的东西，为之后的职业发展增加筹码。幸运的是在我初次职业转换时就碰到了世界知名大公司西门子。其实当时我还不知道西门子是一家怎样规模的公司。好在英文基础不错，跟几个老外聊下来，不仅相互了解了高桥石化和西门子公司，而且对方也了解了我个人的一些情况，几轮面试之后，就顺利被西门子录取了，进入了医疗器械部。”

　　平台转变从“单干”到“团队领导者”

　　西门子股份有限公司是世界*5西门子公司总部的机电类公司之一，在中国有*9家制造型企业——上海西门子医疗器械有限公司。这让刘靖再次感到自己的幸运。“因为如果在办事处里从事财务工作，那很简单，就像现金报销员一样，每天就是收付账，处理办公室里的费用相关事务。但到企业里面特别是制造业，就会接触到成本会计、销售会计、ERP 等等。

　　”在西门子积累了很多经验之后，他的职业生涯也随之发生了很大变化。一次偶然的机会，让他进入了美资公司瑞侃电缆，获得了财务主管的职位——由最初的单打独斗转变为团队领导者的角色。“当时我在西门子担任高级会计员，但是希望发展能够再上一个台阶，向管理层发展。西门子的经验积累给了我很好的竞争优势，但现在跟以前不同的是要自己带人了，那么出现的一个新的挑战就是：怎样做一个很好的领导者。从那时候开始，我不仅要做好自己的本职工作，还要关心下面的团队，要把整个团队带好，关心他们，保证工作质量。同时还要做好上面的财务总监和下面的财务人员之间的桥梁。”

　　杜邦十年职业生涯的浓墨重彩当年的中国，正是外资企业大量涌入的时候，对人才需求量很大。刘靖坦言自己赶上了好时代，正好赶上了那个潮流。在瑞侃电缆工作3 年多之后，刘靖进入了杜邦，一干就是十年。

　　“杜邦是个有200 多年历史的百年公司，各方面的体制都非常完善，对于财务核心价值的定位以及如何驱动整个公司的发展都是非常讲究的。”2年后，由于自己的出色工作能力, 他被提升为农业部北亚区的财务经理，管理中国、韩国、台湾和香港，工作从原来的基础财务，拓展到了财务分析。“这使我有机会了解到，其实财务有另外一个非常重要的作用，它不是简单地、纯粹地做财务报表和结账，更重要的是要把财务的核心作用跟业务部门联系起来，提供更多的指导信息，在发现问题之后，怎样告知业务部门，从而使他们采取有效的战略进行风险防范和改善不足之处。比如说发现利润下滑，那就要帮业务部门搞清楚是什么导致的? 是原材料成本? 还是价格问题? 财务是跟数字打交道的，这些问题可以看得很清楚。”

　　谈到工作中不同部门间的沟通协作，刘靖解释说，“业务部门是很愿意聆听财务部的建议的，因为财务讲的都是数字化的东西，而其他部门讲的大都缺乏直观的理解, 没有量化，比如说一些战略决策，里面很多东西都是设想，而你设想最终能否达成目标，还是需要通过数字还反映的。财务在这时候就可以做一个模型或者数字的分析给他们。”刘靖坦言，那段时间的工作经历，给他提供了很多关于财务工作的新理念。

　　制造业经验助杜邦建立财务共享中心

　　当中小企业逐渐壮大进入集团化经营时，因经营者管理水平的局限，大部分企业自然是以单个单位为主体、执行分散式的组织经营。在这种经营模式下，子公司、业务部门管理者虽然可以控制企业，响应客户要求，但管理缺乏规范，重复劳动多, 资源无法共享, 数据可靠性无法持续保障，处理效率低下，总部不能很好地管控下属子公司或业务部门，由此可见，分散式经营组织管理不能适应集团型企业的长期地运作，因此，集中式组织管理逐渐发展起来。

　　在集中式组织经营模式下，总部将子公司、业务部门的某些职能集中到总部，由总部统一管理。这种模式虽然加强了总部对子公司、业务部门的管理，但由于管理过于集中，使各地子公司和业务部门与当地客户、供应商的协作变得十分困难，在这种背景下，共享服务中心应运而生。

　　共享服务中心其实不是一个新概念，早在上个世纪80 时年代，通用就率先采用了共享服务中心模式，到了上个世纪90 年代，共享中心在欧美等到了快速应用。今天，全球500 强90% 以上的企业已实施或计划实施共享中心。按照共享服务中心所执行的职能划分，有IT 共享服务中心、HR共享服务中心、财务共享服务中心、供应链共享服务中心等。

　　刘靖在杜邦工作期间，正值杜邦建立财务共享服务中心。“因为我在之前制造业的扎实财务功底和财务分析工作的经历，所以公司就找到我，问我能否分享之前的经验，帮公司建立起共享服务中心。在这一过程中我需要跟杜邦12 个业务单位的不同部门进行深入沟通，那么正好可以用到我之前积累的经验，同时这也是我的优势，所以，我接受了这个挑战。”

　　进入共享服务中心之后，刘靖遇到比较大的挑战是如何把杜邦在中国的38 个企业的最基本点——核心财务整合到共享服务中心里，把应付账款、信用管理、税务管理等都集中起来。因为杜邦的规模较大，而每个工厂又有自己独立的财务部门，“所以我们当时设想的是充分利用现有的三个分公司——北京、上海、深圳，作为三个服务中心，进而辐射到不同的地带，北京是北方的、深圳是南方的、上海是华东、华中、华南地区的，当时就按照这个思路去推进。

　　”谈到建立共享服务中心的经验，刘靖介绍说，“建立共享服务中心要有很好的规划，要看企业的基础是否适合建立这个服务中心，如果基础不好，盲目地上这个项目，反而会适得其反。杜邦当时建立共享服务中心，是因为它整个公司的文化、架构都很完善，基础很好，它有几百年的历史，12 个业务单位，每个业务单位的体系都很好，它在中国设立的企业都以多数控股的合资企业或者独资企业为主，对人员的要求很高，所以它的整个基础架构就很好，大家理念统一，为共享服务中心的建立奠定了很好的基础。”

　　共享服务中心终将成为今后企业发展的一个趋势，它可以做到资源共享和成本控制的*5化，而不是分散在各个地方。跨国公司来到中国后，必须面临本土化难题，而本土化最容易犯的两个错误是，固执己见，拒绝本土化，或求胜心切，过度本土化。面对这块巨大的中国市场蛋糕，并购常常成了跨国企业实现快速增长和海外扩张的重要战略。随着我国市场的全面开放，越来越多的全球知名企业和跨国巨头，通过并购来抢占巨大的中国市场，中国也已经成为跨国并购的重要市场。

　　如今，跨国公司在华进行并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。众多案例中，有成功者也有失败者。如百思买曾以1.8 亿美元成功收购五星电器，而凯雷对徐工机械、可口可乐对汇源、却是黯然收场。“共享服务中心建立起来之后，又出现了一些新的机会，当时杜邦在做全球收购兼并项目，在整合当中碰到了一些问题，而我恰巧对共享服务中心很了解，于是便加入了新的项目。这对我来说又是一个新的平台。”

　　瀚森 CFO的里程碑

　　美国瀚森公司是由美国着名阿波罗私人投资财团收购通用电气、壳牌石油、伊斯曼化工、伯顿化工旗下的业务部门并组建成的一个全新跨国公司，由于亚洲是其全球发展的战略重点，公司需要组建一个强大的管理层来推动亚洲的快速增长，刘靖出色的职业履历和丰富的财务背景让他顺利地进入了这家年轻的跨国公司，担任亚洲区的*6领导者财务总裁。

　　“这是我职业生涯的一个里程碑，它给我提供了一个平台，将我在以前积累的所有知识和管理经验得到了*5限度地运用和拓展。在和它一起成长的过程中，我又学到了许多如何，并且变得更加自信。”

　　“我所做得并不是一个简单的财务管理者，更多的是担任一个决策者”，面对角色转换，刘靖他应对自如。

　　卡莱拓展财务创造新的价值

　　离开瀚森之后，刘靖成为了美国卡莱公司亚太区CFO，用他自己的话说，这又是一次幸运的经历。“招我进公司的亚太区总裁由于工作变动回美国去了，美国方面的高层对亚太地区调整了战略，要求各业务单位上直接向美国汇报，所有行政职能部门上就向CFO 汇报。这就要求CFO 不仅要管财务方面的事，更多地还要管整个公司的运营，从职能上讲类似于CEO。除了销售、市场不是我管，其他的行政、人事、IT、物流等都在我的职责范围内，对我来说又是很好的机遇。财务上是主导，同时还要接触人事、行政、物流等方面，又是新的尝试，从而可以更好地为业务部门提供服务，帮助他们*5化地创造利润。”

　　面对新的平台及更加重要的职责，刘靖显得气定神闲，“管理者要学会授权。比如在卡莱，人事方面有亚太区的人事总监，IT 方面有亚太区IT 经理，财务也有亚太区的财务经理，要相信他们能做好，然后作为管理者，要做好监督，管理者只能把握大方向，具体的事情要懂得授权，并且相信下属能做好。我每周都会跟他们做工作上的沟通，我们有几种颜色，“Red”表示状态不是很好，“Yellow” 表示正在进行，“Green”表示已经圆满完成。他们需要告诉我正在进行的项目在Red、Yellow 和Green 的哪个阶段?碰到哪些问题? 需要我给予什么样的帮助? 等等。这样我就能在并非亲力亲为的情况下，了解各个项目的进展情况。”

　　看好中国市场

　　美国卡莱集团亚太办公室于2006年成立于上海，负责亚太业务管理、亚太区域内公司收购、兼并等事务，同时作为中国采购中心。对于公司的此项发展战略，刘靖介绍说“对于所有的跨国公司来讲，亚太区、尤其是中国区，都是他们的战略核心地。目前亚太区发展比较迅速、机遇比较多的地区只有两个：一个是中国，另一个是印度。所以很多跨国公司的战略非常清晰——中国是一个非常大的市场，挑战也非常大。他不仅面临国际化的竞争，还要面临本土企业的成长。所以美国方面对亚太地区的战略非常明确，就是要大投入，要做大市场，从全球来讲，北美和欧洲的发展空间是比较小的，机会就在亚太，特别是中国和印度。”

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