对话摩托罗拉中国区财务总监:根基犹在

　　“后乔布斯”时代的智能机市场不再只有苹果一枝独秀，基于Android系统的传统手机品牌正在迎头赶上。2011年8月15日，Google宣布收购摩托罗拉移动的消息引起业界轰动，收购后的摩托罗拉移动在Google被当做一个独立的事业部进行运作，在中国区的法律实体没有改变。

　　这一并购让智能手机的竞争更加白热化，并且也让摩托罗拉和Android的未来发展增加了几分想象的空间。在移动设备智能化的大趋势下，未来摩托罗拉会在产品策略和市场运作上有一定的改变，摩托罗拉中国区财务总监薛桃相信，无论怎样中国仍然是摩托罗拉的重要市场，“而且原本扎实的财务体系也将继续支持它的发展。”

　　在摩托罗拉，《内部控制守则》像一本书一样厚。薛桃初入摩托罗拉时便从事内部控制方面的工作，当时这本守则还是英文原文，薛桃还参与过将其翻译成中文的工作。内控守则在全球摩托罗拉的公司中都通用，不同国家可以在框架范围内根据自身情况来制定相应的具体规定。

　　在制度的维护上，摩托罗拉会定期根据公司变化对制度进行修订，以适应公司的发展。摩托罗拉还在各公司设置内部控制部门，内控人员根据规定进行自查，发现问题需要及时跟踪改进。内部审计人员，则直接向美国总部审计委员会报告，定期对各部门进行检查。

　　无论是销售部门、制造部门、研发部门还是会计中心都设有对应的内控专家，每季举行内部控制委员会会议，讨论普遍存在的情况，制定内控章程，使制度方面具有一致性。内控人员来自不同的财务部门，对业务都有非常深入的了解，熟知工作程序和相应的风险，因而所制定的针对本部门的政策更有适应性。

　　薛桃解释，以应收账款为例，全球通用的制度对应收账款的要求是及时做账龄分析，而具体怎么分析、间隔多久分析一次，不同部门会有不同的标准。应收账款在通用条例里要求定期收回，而具体的时间限制、过期多久需要采取法律行动等具体问题则要根据不同国家的情况而定。尽管具体实施的方式各有不同，但内控守则所要求的事项需要内控人员监督部门或公司务必执行。

　　“我们与美国总部的沟通也很顺畅，每月都会与总部负责内控的部门及时沟通，反映问题，总部收集各个国家内控人员的意见，对需要修订的准则进行修改。”薛桃说，总体而言摩托罗拉的内控体系比较完整，有完善的制度、专家的指导、定期审计明确的职责划分，内控任务会落实在不同部门的财务总监身上，对他们而言内部控制是非常重要的事情。企业像是一部运转的机器，每个部门都是其中的零件，尤其在财务环节，环环相扣，小部件的问题不及时发现可能会造成整体的问题，财务人员要依靠财务自查、自控的机制来保证数据的准确性，而定期回顾预算报表、进行历史数据比对等这些都是常用的自查手段。

　　摩托罗拉的财务体系非常完备，在中国也有一支规模较大的财务团队。摩托罗拉在天津设有一个全球会计中心，为全球基础会计业务提供支持，如应付账款，固定资产的账务处理等等。分布在各地的工厂、销售、研发中心有其自己的财务团队负责业务发展方面的财务支持。

　　薛桃作为中国区的财务总监，主要负责整个公司在中国整体业务的对外报表、税务合规事务以及对内的公司政策制定和内部控制。摩托罗拉中国总公司下的分公司、工厂财务报表最终汇总为中国公司整体报表，公司财务分析报表后会根据发现的问题与分公司或工厂探讨。精细的业务分工使担任不同财务工作的人员更具有专业性，同时也可以带来成本上的好处。

　　“财务从公司管理的角度看是独立的，但必须与业务部门密切合作才能全面实现它的职能。”薛桃说。摩托罗拉的业务部门和财务结合得非常紧密，不同的业务部门都有相应的财务支持，财务依据数据分析得出提高公司业绩的建议。财务需要帮助业务部门实现销售指标，通过分解指标从产品和过往数据中分析如何销售是*3方案，以及使用怎样的市场营销项目支持客户。以薛桃担任信用部经理时为例，信用部有10多位财务人员专门支持销售部门，财务人员每人分别负责跟踪销售部门所对应的客户，与销售人员一同与客户接触，分析客户的业务发展计划。然后根据客户的业务目标、资金状况，建议摩托罗拉销售哪些产品给客户、实现多少销售收入。最终基于这些情况拟定给该客户的信用额度，制定一个针对客户的信用额度计划。如果产品销售出现了困难，信用管理部门就会建议销售部门帮助客户做一些市场营销的项目，使产品卖得更好，以保证应收账款能够按时收回。在制定信用额度时，会要求经销商提供审计报表和其他证明，根据不同业务需求和客户的风险提供相应额度。

　　为了实现公司的目标，业务部门工作离不开计划，最终衡量也要靠数字说话，这一切始于财务也终于财务，业务部门要会同财务支持人员制定可行的计划，最终达到财务指标。例如销售拿到合同，需要咨询财务会计，财务会计了解何时能够确认收入，如果销售人员谈的合同不符合财务要求，就不能将成果即时显示在财务报表上，部门的指标也就无从完成。

　　财务相对其他部门了解更多的数据，有些数据是其他部门无法接触到的，财务部门会有更加宏观的视野帮助业务部门找出问题所在，选择用最有效的方法达到目标。薛桃用自己曾经成立的“降低成本小组”举例说明，当工厂需要降低报废成本以达到指标要求时，财务能够通过数据分析不同部件的报废成本大小、报废率高低，得出可以通过降低哪些部件的报废率才能高效地降低整体报废成本以达到要求。”当财务部门真正帮助业务部门实现目标，就会得到业务部门的信任，为之后开展工作打下好的基础。“

　　薛桃与摩托罗拉颇有渊源。学习西方财务会计的她从南开大学研究生毕业后便加入了摩托罗拉。她很感谢导师阎光华，导师严谨的治学态度使她受益匪浅。南开大学会计系也培养了很多人才，她的许多学友都成为多家知名大公司的财务骨干。她在其中潜心工作至今，期间也收到很多猎头和企业的邀请，但薛桃始终没有离开。她认同摩托罗拉的公司文化，“作为一家美国公司，摩托罗拉在晋升制度上比较公平，使员工相信努力工作就会得到相应的机会。同时鼓励岗位轮换，使员工能够有全面发展的机会。”

　　薛桃最初进入摩托罗拉从事了三年内部控制工作，随后到摩托罗拉工厂做成本会计，调至北京后担任信用部门经理，为销售部门提供财务支持。2006年薛桃还到美国总部做了两年财务计划及分析，回到中国后开始负责中国区域销售财务的整体事务。2010年摩托罗拉完成了分拆，薛桃在这段时间成为了摩托罗拉中国区的财务总监。

　　从内部控制、工厂和总部的财务分析到公司财务，薛桃经历了很多部门，所涉及的财务管理类型已形成完整的体系。她认为这得益于公司所鼓励的轮换制度，创造机会激励员工发挥主观能动性。“如果一个人在公司中一直只能做一件事情，职业经历就会太少，无助于能力的发展，员工就会选择跳槽。“薛桃总结认为，摩托罗拉的公司文化支持大家在大的框架内为实现目标创新方法，给予员工很好的工作空间。”比如之前提到的降低成本小组是财务部门和生产线合作成立的，是员工根据工作需要创造的一种管理方式，因为创造性、合作性及取得的成绩还获得了公司的奖励。”

　　根据自己多年的经验薛桃认为，想要在外资企业中有良好的发展，首先不能封闭自己，要去接收新的东西，增长自己的知识。每个人的能力有不同，有的人管理能力较强就能够在管理的岗位得到发展，同时也不能有明显的弱项，保证发展的均衡，这样才能在职位上有所晋升。摩托罗拉非常鼓励员工进行自我提升，符合相关公司政策可以资助员工参加认证考试，薛桃便是在工作中完成了CMA和ACCA的考试。此外摩托罗拉还会为管理阶层人员开办培训班，高管也会有一些课程和项目用来培养管理能力。

　　作为财务总监薛桃认为，相较于专业知识来说如何提升领导能力和管理能力更加重要。在薛桃看来，沟通能力是作为财务高管的基本能力，除此之外还要具有说服其他部门按照自己的要求去做事情的能力。财务高管还需要具备良好的判断能力和取舍能力，在众多公司策略中把握最重要的方向，将目标按照优先顺序排序，这样才能更好地领导财务部门实现相应的职责，为公司的发展作出贡献。

 

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