CFO职能与责任的未来趋势
来源:
高顿网校
2014-08-21
一、引言
20世纪90年代,在全球经济持续增长的背景下,公司的经营节奏和全球化步伐加快。股东的回报要求与竞争的压力,迫使公司更积极地进行购并、投资、引入新技术以及管理变革。在这一场管理变革中,由于其不可替代的作用,CFO (Chief Financial Officer缩写, 中译为“首席财务官”,本文泛指公司*6财务负责人,如财务总监、总会计师、分管财务的副总经理等)被推向前台,成为股东价值管理的中枢。近几年全球经济持续低迷,跨国公司由于缩减开支的需要,董事会给了CFO无尚权限来约束公司行为,CFO及其所领导的财务领域再次成为管理变革的先锋。
1995年,《财富》刊登了一篇题为“超级CFO”的封面文章(Tully, Shawn and Bethany McLean, 1995, Super CFOs: They Can’t Jump…But Some Earn More Than Deion Sanders, Fortune, Nov. 13),揭示了一种趋势:CFO们领导公司的关键性变革,并作为CEO的真正伙伴参与公司决策。自此,美国开始了广泛的CFO行为研究。比较系统的研究报告包括:The Conference Board的“CFO 2000:作为战略经营伙伴的全球CFO”(1997)、普华永道比利时分部的“CFO的角色变迁和未来挑战”(2001)、安永与CFO研究中心(CFO Research Service)合作的“ CFOs: 面向21世纪驱动财务转型”(2002)、德勤的“财务革新—新西兰公共部门CFO所面临的问题与对策”(2002)。
孙铮(1999)曾探讨过世界级财务总监所具有的特点,并评论了我国企业财务总监的委派制。但总的说来,对于CFO的发展趋势在国内尚无系统研究,本文将以近年来前述相关研究成果为基础,更为系统地归纳CFO的转型方向,并对我国CFO的发展提出针孔之见。
二、CFO的出发点—股东价值*5化
(一)CFO主导股东价值管理
由于公司越来越依赖于股票市场融资来进行扩张,而机构投资者则是股票市场的主力军,这使得机构投资者对公司的影响力越来越大。在美国和欧洲,个人投资者曾一度直接拥有上市公司50%以上的股权,但他们现在所占份额已远不及养老基金、共同基金、保险基金等机构投资者。到1999年第三季,美国机构投资者在*5的25家美国公司中的持股比例达到57.2%,在英国和法国,这一数字分别是57.7%和30.2%(资料来源:The Conference Board, 2001, The Global Investor and Corporate Governance, P7),亚太地区也正经历着同样的变化。
机构投资者本身需要持续地向其投资者提供高额回报(如私募基金)或者满足现金支出的需求(如退休金),因而他们希望其持股公司的经营者关注他们的利益,使股利和股票增值*5化。如Oppenheimer Capital(美国的一家基金管理公司)主要投资于那些在年报中明确承诺能提高股东价值的公司,该基金还坚持,如果公司管理层无法找到能获得目标回报率的投资机会,公司应该支付现金股利。当管理团队无法满足投资者对超额报酬率的要求时,机构投资者便会涌入公司会议室,在极端的情况下,他们会采取措施更换管理层。在机构投资者的盛压之下,公司经营者必须迎合他们的需求,CFO便成为公司与股东沟通的使者。
CFO与股东有一种先天的近亲关系:他们都很喜欢财务数据并乐于讨论财务目标。这样也便于CFO在公司内部导入股东利益观念,并帮助CEO和其他高级管理人员理解财务目标在公司战略中的位置。从而,CFO在公司内部担负起股东价值管理的重任。The Conference Board(1997) 受普华永道的委托,对全球300名CFO进行调查,74.8%的受访CFO认为他们主导了股东价值管理。
(二)业绩管理:股东价值管理的核心
美国机构投资者比以前任何时候更关注公司的业绩管理目标。1994年,美国劳工部发布了针对《雇员退休金收入保障法案1974》(Employee Retirement Income Security Act of 1974 ,ERISA)的94—2号解释公告。该公告要求机构投资者评估被投资公司的财务和非财务业绩指标,以及与之相关联的高管人员报酬(US Department of Labor', 29 CFR 2509.94-2 - Interpretive bulletin relating to written statements of investment policy, including proxy voting policy or guidelines, www.dol.gov.)。受此影响,机构投资者对公司的业绩评价指标一丝不苟,以适时评估其投资的安全性。
在公司内部,CFO是公司业绩管理的主要负责人。首先,公司的业绩管理目标必须符合股东的利益,CFO将股东的预期精确地传递给公司高层。其次,公司的业绩指标大多以财务指标为主,CFO作为财务的*6负责人责无旁贷。再次,公司越强调股东价值,越需要建立一个基于统计和财务数据的框架体系,CFO及财务部门可以迅速分析各指标之间的联系,以及他们对股东价值的最终影响。最后一点但同样重要的是,公司的全球化程度越高,越依赖于CFO及其触角—每一个经营单元都与财务有联系,即推广业绩评价体系,实时评价、分析经营进展。
尽管学术界的研究表明,与每股收益和权益回报率等传统指标相比,现金流量与公司股价的相关性更高,实务界还是倾向于采用传统指标来衡量公司目标的达成。The Conference Board(1997)的研究表明,目前CFO们优先选用的业绩评价指标还是每股收益(占被访CFO的38%,N=300 N代表该项研究问卷调查的样本数,如N=300表示该调查的问卷反馈数为300份,下同。)和资本回报率(占被访CFO的33%),但在未来三年内将会有更多公司采用经济增加值和自由现金流量。
多数公司采用自上而下的方式建立业绩管理指标,也有一些公司兼有自下而上模式。在业绩管理系统方面,目前跨国公司普遍采用ERP、电子表格及平衡计分卡。
三、CFO的工作重心—以股东价值创造为基础参与公司战略
业绩指标将股东价值转换为有形的数量目标,但在公司内部如何将数量目标转换为可实施的战略呢?作为战略层面的核心成员,CFO与其他管理者一起不断考虑:公司应强化哪些环节?公司应向哪些领域扩张?公司应采用何种购并方略?由于这些战略与业绩管理目标相联,CFO不仅要参与制定这些战略,还要推广这些战略。
安永(2002)的研究报告显示,69%(N=265)的CFO在公司内部积极地沟通和推广公司战略,67%的CFO在将战略付诸实施过程中起核心作用,64%的CFO提供分析将公司战略与股东价值相联系。该报告同时表明,60%的被调查CFO认为他们最重要的工作是战略制定。The Conference Board(1994)的一项问卷调查表明,54%(N=251)的CFO认为他们在很大程度上引导了公司的全球化战略。
在美国,CFO几乎参与了与股东价值创造相关的所有公司战略,如收购兼并、战略投资、产品定价、营销、供应链、新品开发及IT等。大多数美国公司CFO将收购兼并作为他们的头等大事,而欧洲的CFO不像美国的CFO那样注重收购兼并。美国的CFO还积极地介入公司IT事务,如美国CFO研究中心的调查显示,36%(N=288)的IT负责人向CFO汇报(CFO Research Service, 2002, CFO Mind Shift: Technology Creates Value, CFO Publishing Corp., p4.) ,而他们的欧洲同行则不以为然。
由于CFO在公司战略中越来越重要的作用,CFO在美国成为与CEO或董事长并肩的高级职位(CFO Research Service, 2001, What CEOs Want From Their CFOs, CFO Publishing Corp., p1).,CFO正与CEO形成一种战略伙伴关系。美国咨询机构Heidrick & Struggles对美国“财富100强”的CEO进行了问卷调查(回收了17%)。91%的CEO认为CFO是他们的战略经营伙伴,并有1/3考虑将CFO作为他们的继承人(资料来源:Heidrick & Struggles, 1998.)。
为更多地参与公司战略,CFO必须花更多的时间与股东、董事、CEO及经营部门沟通。这一点为The Conference Board(1997)的研究结果所印证。在调查范围内(N=300),CFO现在用于会计和控制的时间仅为31.5%,更多的时间则用于与股东(11.5%)、董事(10.4%)、CEO(21.4%)及各经营部门负责人(25.4%)打交道。预计3年后,CFO用于会计和控制的时间将下降到25%,而与经营部门负责人沟通的时间将达到26.3%。该报告还证实,CFO与经营部门打交道的时间与公司股价有密切联系,在CFO用20%以上时间与经营部门负责人打交道的公司,其股价总体优于CFO与经营部门很少沟通的公司。
四、CFO的天职—精确的财务报告和盈利预测
CFO不仅要在公司内部将业绩指标融于公司战略,并贯穿于价值创造的全过程,而且需及时向股东报告经营业绩,以便于股东做出购入、售出或持有的决策。这也是股东价值管理的重要内容之一。
21世纪开端,美国的一些“盈利机器”,如安然、高顿电信、世通、施乐等相继暴出会计丑闻,投资者信心遭受严重打击。为挽回投资者信心,美国国会发布了《萨班斯—奥克斯莱法案》。该法案在财务报告、会计师行业监管、公司治理等方面提出了新的严格要求。在此背景下,CFO更加关注盈收预测的精确度和财务报告的透明度。
安永(2002)的报告显示,81%(N=265)的财务官将致力于提供更为精确的收入和盈利预测。93%的CFO表示他们遵守了公认会计原则,未涉及重大欺诈;58%的CFO将会增加财务报告的透明度。
在重视财务预测的同时,一部分CFO甚至想得更远:采用电子报告(E-Reporting)。许多公司在内部建立了基于WEB技术的财务信息系统。由于股东所需信息量的增加及数据处理能力的提高,供内部决策使用的信息对外部信息使用者同样相关,于是发展电子报告就有了必要—它可以提供更为灵活的报告,同时便于所有信息使用者(外部及内部)取得同样的决策信息。实际上,已经有公司开始尝试电子报告并探索其运用前景。普华永道(2001)针对比利时、法国和卢森堡的问卷调查显示,23%(N=165)的CFO表示他们已在公司推广电子报告。
五、CFO作为管理变革的先行者—引导财务变革
经营环境的巨变促使公司不断地进行管理变革,CFO所领导的财务领域也不例外。财务变革有三种趋势,一是发展决策支持功能;二是面向经营,提供服务;三是优化财务组织,降低成本。
(一)决策支持
决策支持所包含范围甚广,其核心内容主要是三个方面:为公司战略提供财务评价;为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具;为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。Read 和Scheuermann(2003)建立了决策支持的流程框架,将决策支持分为五个阶段:战略评估(评估公司战略是否能创造股东价值)、经营分析与风险评估(评价经营措施是否有助于战略目标的实现)、规划与预测(阶段性计划)、会计与合并报告(财务信息传递)、业绩报告(各分部或经营单元的绩效考核)、认知与反馈(重要业绩指标的推广、内部信息共享与交流)。
就财务功能而言,决策支持被提到了前所未有的高度。The Conference Board(1997)的研究表明,在过去3年,34%(N=300)的CFO把决策支持作为优先拓展的功能,而未来3年将有74%的CFO这么做。而注重控制、报告和交易处理的CFO则从过去3年的69%下降到26%。该研究同时发现,在以决策支持为导向的公司,其股价表现要优于其同行。
财务部门强化决策支持功能一直是管理层的期望,信息技术则提供了环境支持。一方面,信息技术使财务工作的效率大为提高。普华永道(2001)的调查显示,借助于公司信息系统,超过20%的美国跨国公司在16天之内能完成全球的合并财务报告。安永(2002)的研究揭示,财务部门现在将39%的时间用于会计记录、报告,三年后这一数字将下降到27%。由于用于薄记的时间减少,财务部门能从传统的记录、报告中解脱出来,更多地从事决策支持活动。另一方面,数据仓库及WEB技术使财务部门能基于WEB系统,生成动态的预测、预算和报告,从而为决策者提供适时的信息。
决策支持功能可以通过适当的业绩考核来强化。如在美国运通公司,对决策支持员工的考核有70%取决于他们是否成功支持了经营部门完成其目标(安永,2002)。
(二)内部服务提供商
S. Jablonsky, P. Keating 和J. Heian(1993)将财务部门分为两类,即公司警察型(Corporate Policeman)与经营维护型(Business Advocate)。其管理理念比较如下:
公司警察 经营维护者
作为监督者和管家 更多服务、更多参与
执行制度和规章 通晓行业、经营知识
维护刚性程序 作为内部顾客的服务提供商
近年来,经营维护的概念渐渐演化为“财务供应链”(Financial Supply Chain)。财务供应链分为两个部分:财务交易生成与交易清算。财务交易生成包括资信评估(供应商、分销商选择)、融资、定价及保障;交易清算包括发票、审核、纠纷处理(产品责任、坏账等)、付款及分析(Read 和Scheuermann,2003)。
目前大多数公司的财务仍然以公司警察型为主,但CFO们已经开始领导财务部门向经营维护型转型,意识超前的CFO则开始推广财务供应链。在以前,多数公司的财务和业务部门是分割的,以致于经常发生冲突,如信息的不连贯、对项目前景的预测有差异等。现在情况已有所改变。The Conference Board(1994) 的调查发现,85%(N=248)的CFO现在经常参加业务会议,65%的CFO对竞争者的财务政策进行了分析。这说明财务部门已经开始主动地涉入经营部门,与他们一起探讨运营方略。具有远见的CFO则开始广泛征询业务部门对财务部门的看法,让他们对财务的服务质量评分,了解内部顾客的需求,然后比较差距,实施变革以提高财务供应链的价值。
(三)降低财务运行成本
资讯的快捷和市场的变化使产品周期缩短,高利润率难以长期持续;关税和非关税壁垒随着各种贸易协定逐步消减,受保护的暴利正在消失;竞争的白热化使价格战成为最后武器。这一切都使公司随时处于削减成本的压力之下。尤其是近年来受经济衰退的影响,公司关停过剩的生产能力、裁减臃肿机构成为普遍现象。财务部门也不得不寻求降低其成本的良方。跨国公司广泛采用共享服务中心来降低财务运行成本。
A.T.Kearney 在对欧洲的25家跨国公司进行基准研究(Benchmarking Study)后发现,*5的财务成本削减措施在于“交易处理的规模效应”,交易处理量越大,单位交易的处理成本则越低,从而建立共享服务中心来处理大量交易将会大大降低成本。
安永(2002)的调查显示,60%(N=265)的CFO认为共享服务是*4的降低财务成本的方法,经常采用共享服务的财务环节为应收应付款、现金管理、固定资产管理、工资、总账等。许多公司采用共享服务取得成效,如强生公司从1990年开始在内部建立共享服务中心,到1993年节约了8000万美元的财务运营成本,比1991年降低了20%(The Conference Board,1994)。
外包是另一种良方。由于精简流程和强化核心竞争力的需要,上世纪90年代出现一种趋势—将非核心业务外包。财务功能的外包虽然不如共享服务这么普及,但使用的公司正在增加。现在公司外包的财务模块主要是一些非核心模块,如工资、福利、纳税、内部审计等。
上述财务变革的三种趋势最终将构筑一个高效精简的财务系统。已经有少数公司达到了相当高的水平,安永(2002)称之为财务转型的[*{b}*],并揭示了其特征:只有约24%的时间用于交易处理;基于价值动因建立动态的预算和预测系统;完全集成的、基于WEB的预算和预测系统;大部分会计处理建立了共享服务,一些业务外包;交易处理系统主要基于ERP,有些处理程序已经在公司内部完全集成并与供应商建立了共享。这便是CFO领导其财务分部转型的方向。
六、CFO能力—承担重任的先决条件
CFO的职能及其所承担的责任对CFO的能力提出了更高的要求。The Conference Board(1997)的研究表明,由于未来CFO更注重公司战略与决策支持,从而其能力也从过去的财务视角转向经营视角。注重经营及战略的CFO更强调问题解决能力和创造性,而注重财务的CFO则更强调财务会计及控制知识。调查显示,51%(N=300)的CFO认为过去3年“财务会计/控制”很重要,而认为该能力在未来3年同样重要的CFO下降到了22%;而认为“问题解决能力/创造性”更为重要的CFO则从26%上升到了46%(如表1所示)。
表1 财务人员最有价值技能
能 力 过去3年(认为重要的CFO比例,%) 未来3年(认为重要的CFO比例,%)
------------------- ----------------------------- ---------------------------------
财务会计/控制 51% 22%
------------------- ----------------------------- ---------------------------------
企业/行业经验 29% 22%
------------------- ----------------------------- ---------------------------------
问题解决能力/创造性 26% 46%
------------------- ----------------------------- ---------------------------------
财务系统(信息技术) 20% 16%
------------------- ----------------------------- ---------------------------------
团队/训练 18% 22%
------------------- ----------------------------- ---------------------------------
变革/项目管理 11% 18%
------------------- ----------------------------- ---------------------------------
沟通/语言 10% 14%
其他一些商业机构也对CFO的能力进行了研究,如Heidrick & Struggles对CEO的问卷调查(N=170)显示,CEO最看重的CFO能力依次为系统思维能力、战略规划能力、领导能力、客观性、创造性、沟通能力、商业合作、人力资源开发能力( 资料来源:Heidrick & Struggles, 1998.)。Robert Half International(世界*5的职业咨询机构之一)在对1400名CFO进行问卷调查后发现,除专业知识之外,CFO最核心的技能包括IT技术特长、沟通技能、一般经营知识及领导能力(资料来源:RHI Management Resources, June, 2000.)。
不同机构关于CFO能力的研究侧面虽有不同,但其研究揭示了一种共同趋势,即对于变革时期的CFO,思维能力、创造性、领导和团队建设能力、沟通能力等软性技能越来越重要了。
七、结语
企业契约理论的代理理论认为,公司中股东和经理的关系符合纯粹代理关系。当经理不是企业的完全所有者时,企业的价值也就小于他是完全所有者时的价值,二者之差被称作“代理成本”(Jensen和Meckling, 1976)。为实现最小化代理成本从而*5化委托人福利,除了一定的监督和保证措施外,必须建立相应的激励机制。股东与经理激励契约的实质内容包括经理人绩效的测评、激励方式与激励成本;经理与公司内部雇员存在类似的契约关系。因而,公司的业绩评价体系(包含与之相关的激励手段)是公司为股东创造*5价值的主要保障。由于CFO在业绩评价体系建立推广及业绩报告中的核心作用,CFO自然成为股东价值管理的中枢。在崇尚股东利益的经济环境里,CFO的地位不言自明。
在我国,出资股东与经理缺乏明确的代理契约,公司的股东意识相当薄弱。我们针对5300家销售额在2亿以上的公司CFO进行了问卷调查,回收有效问卷448份。多数CFO认为“股东关系管理”对自己并不重要(认为“股东关系”很重要的CFO占样本总数的16.5%,重要性平均得分0.95分,3分制,下同); CFO也很少花时间与股东打交道(认为“与股东打交道很重要”的CFO占全部样本总数的8.7%,重要性平均得分0.70分)。
由于没有股东价值创造的压力,公司往往也缺乏一贯的业绩管理目标。在这种环境下,CFO未能广泛地参与公司战略并提供相应的决策支持。为了研究我国CFO与跨国公司CFO职能的差异,我们对165家公司(其中112家为上市公司)的CFO进行了访谈。
我们将CFO的职能分为基本财务职能和高级财务职能,基本财务职能是主计长(Controller)和司库(Treasurer)所履行的职能,以及部分CFO履行的职能,包括公司的财务报表制定、 内部审计、日常的财务会计核算、公司资产的保值增值、税务管理、投资、融资、资金管理、财务制度的建立和完善等方面;高级财务职能是主计长和司库都不具备的职能,主要包括公司战略决策参与、中长期财务规划制定、公司全面预算管理、风险管理和决策支持等方面。在我们访谈的165家公司中,只有37家公司的CFO参与了高级财务职能,其中36家为上市公司。这在一定程度上表明,在整体上我国CFO所发挥的作用及其任职能力与发达国家差距明显。
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