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CFO职能与责任的未来趋势

来源：高顿网校 2014-08-21

　　一、引言

　　20世纪90年代，在全球经济持续增长的背景下，公司的经营节奏和全球化步伐加快。股东的回报要求与竞争的压力，迫使公司更积极地进行购并、投资、引入新技术以及管理变革。在这一场管理变革中，由于其不可替代的作用，CFO (Chief Financial Officer缩写, 中译为“首席财务官”，本文泛指公司*6财务负责人，如财务总监、总会计师、分管财务的副总经理等)被推向前台，成为股东价值管理的中枢。近几年全球经济持续低迷，跨国公司由于缩减开支的需要，董事会给了CFO无尚权限来约束公司行为，CFO及其所领导的财务领域再次成为管理变革的先锋。

　　1995年，《财富》刊登了一篇题为“超级CFO”的封面文章(Tully, Shawn and Bethany McLean, 1995, Super CFOs: They Can’t Jump…But Some Earn More Than Deion Sanders, Fortune, Nov. 13)，揭示了一种趋势：CFO们领导公司的关键性变革，并作为CEO的真正伙伴参与公司决策。自此，美国开始了广泛的CFO行为研究。比较系统的研究报告包括：The Conference Board的“CFO　2000：作为战略经营伙伴的全球CFO”(1997)、普华永道比利时分部的“CFO的角色变迁和未来挑战”(2001)、安永与CFO研究中心(CFO Research Service)合作的“ CFOs:　面向21世纪驱动财务转型”(2002)、德勤的“财务革新—新西兰公共部门CFO所面临的问题与对策”(2002)。

　　孙铮(1999)曾探讨过世界级财务总监所具有的特点，并评论了我国企业财务总监的委派制。但总的说来，对于CFO的发展趋势在国内尚无系统研究，本文将以近年来前述相关研究成果为基础，更为系统地归纳CFO的转型方向，并对我国CFO的发展提出针孔之见。

　　二、CFO的出发点—股东价值*5化

　　(一)CFO主导股东价值管理

　　由于公司越来越依赖于股票市场融资来进行扩张，而机构投资者则是股票市场的主力军，这使得机构投资者对公司的影响力越来越大。在美国和欧洲，个人投资者曾一度直接拥有上市公司50%以上的股权，但他们现在所占份额已远不及养老基金、共同基金、保险基金等机构投资者。到1999年第三季，美国机构投资者在*5的25家美国公司中的持股比例达到57.2%，在英国和法国，这一数字分别是57.7%和30.2%(资料来源：The Conference Board, 2001, The Global Investor and Corporate Governance, P7)，亚太地区也正经历着同样的变化。

　　机构投资者本身需要持续地向其投资者提供高额回报(如私募基金)或者满足现金支出的需求(如退休金)，因而他们希望其持股公司的经营者关注他们的利益，使股利和股票增值*5化。如Oppenheimer Capital(美国的一家基金管理公司)主要投资于那些在年报中明确承诺能提高股东价值的公司，该基金还坚持，如果公司管理层无法找到能获得目标回报率的投资机会，公司应该支付现金股利。当管理团队无法满足投资者对超额报酬率的要求时，机构投资者便会涌入公司会议室，在极端的情况下，他们会采取措施更换管理层。在机构投资者的盛压之下，公司经营者必须迎合他们的需求，CFO便成为公司与股东沟通的使者。

　　CFO与股东有一种先天的近亲关系：他们都很喜欢财务数据并乐于讨论财务目标。这样也便于CFO在公司内部导入股东利益观念，并帮助CEO和其他高级管理人员理解财务目标在公司战略中的位置。从而，CFO在公司内部担负起股东价值管理的重任。The Conference Board(1997) 受普华永道的委托，对全球300名CFO进行调查，74.8%的受访CFO认为他们主导了股东价值管理。

　　(二)业绩管理：股东价值管理的核心

　　美国机构投资者比以前任何时候更关注公司的业绩管理目标。1994年，美国劳工部发布了针对《雇员退休金收入保障法案1974》(Employee Retirement Income Security Act of 1974 ，ERISA)的94—2号解释公告。该公告要求机构投资者评估被投资公司的财务和非财务业绩指标，以及与之相关联的高管人员报酬(US Department of Labor', 29 CFR 2509.94-2 - Interpretive bulletin relating to written statements of investment policy, including proxy voting policy or guidelines,　www.dol.gov.)。受此影响，机构投资者对公司的业绩评价指标一丝不苟，以适时评估其投资的安全性。

　　在公司内部，CFO是公司业绩管理的主要负责人。首先，公司的业绩管理目标必须符合股东的利益，CFO将股东的预期精确地传递给公司高层。其次，公司的业绩指标大多以财务指标为主，CFO作为财务的*6负责人责无旁贷。再次，公司越强调股东价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的框架体系，CFO及财务部门可以迅速分析各指标之间的联系，以及他们对股东价值的最终影响。最后一点但同样重要的是，公司的全球化程度越高，越依赖于CFO及其触角—每一个经营单元都与财务有联系，即推广业绩评价体系，实时评价、分析经营进展。

　　尽管学术界的研究表明，与每股收益和权益回报率等传统指标相比，现金流量与公司股价的相关性更高，实务界还是倾向于采用传统指标来衡量公司目标的达成。The Conference Board(1997)的研究表明，目前CFO们优先选用的业绩评价指标还是每股收益(占被访CFO的38%，N＝300 N代表该项研究问卷调查的样本数，如N=300表示该调查的问卷反馈数为300份，下同。)和资本回报率(占被访CFO的33%)，但在未来三年内将会有更多公司采用经济增加值和自由现金流量。

　　多数公司采用自上而下的方式建立业绩管理指标，也有一些公司兼有自下而上模式。在业绩管理系统方面，目前跨国公司普遍采用ERP、电子表格及平衡计分卡。

　　三、CFO的工作重心—以股东价值创造为基础参与公司战略

　　业绩指标将股东价值转换为有形的数量目标，但在公司内部如何将数量目标转换为可实施的战略呢？作为战略层面的核心成员，CFO与其他管理者一起不断考虑：公司应强化哪些环节？公司应向哪些领域扩张？公司应采用何种购并方略？由于这些战略与业绩管理目标相联，CFO不仅要参与制定这些战略，还要推广这些战略。

　　安永(2002)的研究报告显示，69%(N＝265)的CFO在公司内部积极地沟通和推广公司战略，67%的CFO在将战略付诸实施过程中起核心作用，64%的CFO提供分析将公司战略与股东价值相联系。该报告同时表明，60%的被调查CFO认为他们最重要的工作是战略制定。The Conference Board(1994)的一项问卷调查表明，54%(N＝251)的CFO认为他们在很大程度上引导了公司的全球化战略。

　　在美国，CFO几乎参与了与股东价值创造相关的所有公司战略，如收购兼并、战略投资、产品定价、营销、供应链、新品开发及IT等。大多数美国公司CFO将收购兼并作为他们的头等大事，而欧洲的CFO不像美国的CFO那样注重收购兼并。美国的CFO还积极地介入公司IT事务，如美国CFO研究中心的调查显示，36%(N＝288)的IT负责人向CFO汇报(CFO Research Service, 2002, CFO Mind Shift: Technology Creates Value, CFO Publishing Corp., p4.) ，而他们的欧洲同行则不以为然。

　　由于CFO在公司战略中越来越重要的作用，CFO在美国成为与CEO或董事长并肩的高级职位(CFO Research Service, 2001, What CEOs Want From Their CFOs, CFO Publishing Corp., p1).，CFO正与CEO形成一种战略伙伴关系。美国咨询机构Heidrick & Struggles对美国“财富100强”的CEO进行了问卷调查(回收了17%)。91%的CEO认为CFO是他们的战略经营伙伴,并有1/3考虑将CFO作为他们的继承人(资料来源：Heidrick & Struggles, 1998.)。

　　为更多地参与公司战略，CFO必须花更多的时间与股东、董事、CEO及经营部门沟通。这一点为The Conference Board(1997)的研究结果所印证。在调查范围内(N＝300)，CFO现在用于会计和控制的时间仅为31.5%，更多的时间则用于与股东(11.5%)、董事(10.4%)、CEO(21.4%)及各经营部门负责人(25.4%)打交道。预计3年后，CFO用于会计和控制的时间将下降到25%，而与经营部门负责人沟通的时间将达到26.3%。该报告还证实，CFO与经营部门打交道的时间与公司股价有密切联系，在CFO用20%以上时间与经营部门负责人打交道的公司，其股价总体优于CFO与经营部门很少沟通的公司。

　　四、CFO的天职—精确的财务报告和盈利预测

　　CFO不仅要在公司内部将业绩指标融于公司战略，并贯穿于价值创造的全过程，而且需及时向股东报告经营业绩，以便于股东做出购入、售出或持有的决策。这也是股东价值管理的重要内容之一。

　　21世纪开端，美国的一些“盈利机器”，如安然、高顿电信、世通、施乐等相继暴出会计丑闻，投资者信心遭受严重打击。为挽回投资者信心，美国国会发布了《萨班斯—奥克斯莱法案》。该法案在财务报告、会计师行业监管、公司治理等方面提出了新的严格要求。在此背景下，CFO更加关注盈收预测的精确度和财务报告的透明度。

　　安永(2002)的报告显示，81%(N＝265)的财务官将致力于提供更为精确的收入和盈利预测。93%的CFO表示他们遵守了公认会计原则，未涉及重大欺诈；58%的CFO将会增加财务报告的透明度。

　　在重视财务预测的同时，一部分CFO甚至想得更远：采用电子报告(E-Reporting)。许多公司在内部建立了基于WEB技术的财务信息系统。由于股东所需信息量的增加及数据处理能力的提高，供内部决策使用的信息对外部信息使用者同样相关，于是发展电子报告就有了必要—它可以提供更为灵活的报告，同时便于所有信息使用者(外部及内部)取得同样的决策信息。实际上，已经有公司开始尝试电子报告并探索其运用前景。普华永道(2001)针对比利时、法国和卢森堡的问卷调查显示，23%(N＝165)的CFO表示他们已在公司推广电子报告。

　　五、CFO作为管理变革的先行者—引导财务变革

　　经营环境的巨变促使公司不断地进行管理变革，CFO所领导的财务领域也不例外。财务变革有三种趋势，一是发展决策支持功能；二是面向经营，提供服务；三是优化财务组织，降低成本。

　　(一)决策支持

　　决策支持所包含范围甚广，其核心内容主要是三个方面：为公司战略提供财务评价；为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。Read 和Scheuermann(2003)建立了决策支持的流程框架，将决策支持分为五个阶段：战略评估(评估公司战略是否能创造股东价值)、经营分析与风险评估(评价经营措施是否有助于战略目标的实现)、规划与预测(阶段性计划)、会计与合并报告(财务信息传递)、业绩报告(各分部或经营单元的绩效考核)、认知与反馈(重要业绩指标的推广、内部信息共享与交流)。

　　就财务功能而言，决策支持被提到了前所未有的高度。The Conference Board(1997)的研究表明，在过去3年，34%(N＝300)的CFO把决策支持作为优先拓展的功能，而未来3年将有74%的CFO这么做。而注重控制、报告和交易处理的CFO则从过去3年的69%下降到26%。该研究同时发现，在以决策支持为导向的公司，其股价表现要优于其同行。

　　财务部门强化决策支持功能一直是管理层的期望，信息技术则提供了环境支持。一方面，信息技术使财务工作的效率大为提高。普华永道(2001)的调查显示，借助于公司信息系统，超过20%的美国跨国公司在16天之内能完成全球的合并财务报告。安永(2002)的研究揭示，财务部门现在将39%的时间用于会计记录、报告，三年后这一数字将下降到27%。由于用于薄记的时间减少，财务部门能从传统的记录、报告中解脱出来，更多地从事决策支持活动。另一方面，数据仓库及WEB技术使财务部门能基于WEB系统，生成动态的预测、预算和报告，从而为决策者提供适时的信息。

　　决策支持功能可以通过适当的业绩考核来强化。如在美国运通公司，对决策支持员工的考核有70%取决于他们是否成功支持了经营部门完成其目标(安永,2002)。

　　(二)内部服务提供商

　　S. Jablonsky, P. Keating 和J. Heian(1993)将财务部门分为两类，即公司警察型(Corporate Policeman)与经营维护型(Business Advocate)。其管理理念比较如下：

　　公司警察经营维护者

　　作为监督者和管家更多服务、更多参与

　　执行制度和规章通晓行业、经营知识

　　维护刚性程序作为内部顾客的服务提供商

　　近年来，经营维护的概念渐渐演化为“财务供应链”(Financial Supply Chain)。财务供应链分为两个部分：财务交易生成与交易清算。财务交易生成包括资信评估(供应商、分销商选择)、融资、定价及保障；交易清算包括发票、审核、纠纷处理(产品责任、坏账等)、付款及分析(Read 和Scheuermann，2003)。

　　目前大多数公司的财务仍然以公司警察型为主，但CFO们已经开始领导财务部门向经营维护型转型，意识超前的CFO则开始推广财务供应链。在以前，多数公司的财务和业务部门是分割的，以致于经常发生冲突，如信息的不连贯、对项目前景的预测有差异等。现在情况已有所改变。The Conference Board(1994) 的调查发现，85%(N＝248)的CFO现在经常参加业务会议，65%的CFO对竞争者的财务政策进行了分析。这说明财务部门已经开始主动地涉入经营部门，与他们一起探讨运营方略。具有远见的CFO则开始广泛征询业务部门对财务部门的看法，让他们对财务的服务质量评分，了解内部顾客的需求，然后比较差距，实施变革以提高财务供应链的价值。

　　(三)降低财务运行成本

　　资讯的快捷和市场的变化使产品周期缩短，高利润率难以长期持续；关税和非关税壁垒随着各种贸易协定逐步消减，受保护的暴利正在消失；竞争的白热化使价格战成为最后武器。这一切都使公司随时处于削减成本的压力之下。尤其是近年来受经济衰退的影响，公司关停过剩的生产能力、裁减臃肿机构成为普遍现象。财务部门也不得不寻求降低其成本的良方。跨国公司广泛采用共享服务中心来降低财务运行成本。

　　A.T.Kearney 在对欧洲的25家跨国公司进行基准研究(Benchmarking Study)后发现，*5的财务成本削减措施在于“交易处理的规模效应”，交易处理量越大，单位交易的处理成本则越低，从而建立共享服务中心来处理大量交易将会大大降低成本。

　　安永(2002)的调查显示，60%(N＝265)的CFO认为共享服务是*4的降低财务成本的方法，经常采用共享服务的财务环节为应收应付款、现金管理、固定资产管理、工资、总账等。许多公司采用共享服务取得成效，如强生公司从1990年开始在内部建立共享服务中心，到1993年节约了8000万美元的财务运营成本，比1991年降低了20%(The Conference Board,1994)。

　　外包是另一种良方。由于精简流程和强化核心竞争力的需要，上世纪90年代出现一种趋势—将非核心业务外包。财务功能的外包虽然不如共享服务这么普及，但使用的公司正在增加。现在公司外包的财务模块主要是一些非核心模块，如工资、福利、纳税、内部审计等。

　　上述财务变革的三种趋势最终将构筑一个高效精简的财务系统。已经有少数公司达到了相当高的水平，安永(2002)称之为财务转型的[*{b}*]，并揭示了其特征：只有约24%的时间用于交易处理；基于价值动因建立动态的预算和预测系统；完全集成的、基于WEB的预算和预测系统；大部分会计处理建立了共享服务，一些业务外包；交易处理系统主要基于ERP，有些处理程序已经在公司内部完全集成并与供应商建立了共享。这便是CFO领导其财务分部转型的方向。

　　六、CFO能力—承担重任的先决条件

　　CFO的职能及其所承担的责任对CFO的能力提出了更高的要求。The Conference Board(1997)的研究表明，由于未来CFO更注重公司战略与决策支持，从而其能力也从过去的财务视角转向经营视角。注重经营及战略的CFO更强调问题解决能力和创造性，而注重财务的CFO则更强调财务会计及控制知识。调查显示，51%(N＝300)的CFO认为过去3年“财务会计/控制”很重要，而认为该能力在未来3年同样重要的CFO下降到了22%；而认为“问题解决能力/创造性”更为重要的CFO则从26%上升到了46%(如表1所示)。

　　表1　财务人员最有价值技能

　　能力过去3年(认为重要的CFO比例,%) 未来3年(认为重要的CFO比例,%)

　　------------------- ----------------------------- ---------------------------------

　　财务会计/控制 51% 22%

　　------------------- ----------------------------- ---------------------------------

　　企业/行业经验 29% 22%

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　　问题解决能力/创造性 26% 46%

　　------------------- ----------------------------- ---------------------------------

　　财务系统(信息技术) 20% 16%

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　　团队/训练 18% 22%

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　　变革/项目管理 11% 18%

　　------------------- ----------------------------- ---------------------------------

　　沟通/语言 10% 14%

　　其他一些商业机构也对CFO的能力进行了研究，如Heidrick & Struggles对CEO的问卷调查(N＝170)显示，CEO最看重的CFO能力依次为系统思维能力、战略规划能力、领导能力、客观性、创造性、沟通能力、商业合作、人力资源开发能力( 资料来源：Heidrick & Struggles, 1998.)。Robert Half International(世界*5的职业咨询机构之一)在对1400名CFO进行问卷调查后发现，除专业知识之外，CFO最核心的技能包括IT技术特长、沟通技能、一般经营知识及领导能力(资料来源：RHI Management Resources, June, 2000.)。

　　不同机构关于CFO能力的研究侧面虽有不同，但其研究揭示了一种共同趋势，即对于变革时期的CFO，思维能力、创造性、领导和团队建设能力、沟通能力等软性技能越来越重要了。

　　七、结语

　　企业契约理论的代理理论认为，公司中股东和经理的关系符合纯粹代理关系。当经理不是企业的完全所有者时，企业的价值也就小于他是完全所有者时的价值，二者之差被称作“代理成本”(Jensen和Meckling, 1976)。为实现最小化代理成本从而*5化委托人福利，除了一定的监督和保证措施外，必须建立相应的激励机制。股东与经理激励契约的实质内容包括经理人绩效的测评、激励方式与激励成本；经理与公司内部雇员存在类似的契约关系。因而，公司的业绩评价体系(包含与之相关的激励手段)是公司为股东创造*5价值的主要保障。由于CFO在业绩评价体系建立推广及业绩报告中的核心作用，CFO自然成为股东价值管理的中枢。在崇尚股东利益的经济环境里，CFO的地位不言自明。

　　在我国，出资股东与经理缺乏明确的代理契约，公司的股东意识相当薄弱。我们针对5300家销售额在2亿以上的公司CFO进行了问卷调查，回收有效问卷448份。多数CFO认为“股东关系管理”对自己并不重要(认为“股东关系”很重要的CFO占样本总数的16.5%，重要性平均得分0.95分，3分制，下同)； CFO也很少花时间与股东打交道(认为“与股东打交道很重要”的CFO占全部样本总数的8.7%，重要性平均得分0.70分)。

　　由于没有股东价值创造的压力，公司往往也缺乏一贯的业绩管理目标。在这种环境下，CFO未能广泛地参与公司战略并提供相应的决策支持。为了研究我国CFO与跨国公司CFO职能的差异，我们对165家公司(其中112家为上市公司)的CFO进行了访谈。

　　我们将CFO的职能分为基本财务职能和高级财务职能，基本财务职能是主计长(Controller)和司库(Treasurer)所履行的职能，以及部分CFO履行的职能，包括公司的财务报表制定、内部审计、日常的财务会计核算、公司资产的保值增值、税务管理、投资、融资、资金管理、财务制度的建立和完善等方面；高级财务职能是主计长和司库都不具备的职能，主要包括公司战略决策参与、中长期财务规划制定、公司全面预算管理、风险管理和决策支持等方面。在我们访谈的165家公司中，只有37家公司的CFO参与了高级财务职能，其中36家为上市公司。这在一定程度上表明，在整体上我国CFO所发挥的作用及其任职能力与发达国家差距明显。

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