由“数字”经理到“表决”经理的转变

　　在现代企业管理中有一个主流观点：财务管理是企业管理的中心。它是以最终经济效益为基准反映和综合控制经营管理各个环节成本费用，评价企业经营决策的经济合理性。这种认识正确地反映了企业的作为一个经济实体的内在要求。但是，由于受企业管理观念和环境等因素制约，财会部门的工作还主要集中在核算方面，因而在我国企业管理实践中要树立财务管理的中心观念还有一定的难度。尽管如此，作为一名财务经理，在实践这个观念时还是起着非常重要的作用。沙河集团在进行重大投资和经营决策中，财务部门拥有对项目的一票否决权，由此显示了财务部门在企业经营管理决策中的重要位置。为此，我们采访了深圳市沙河实业（集团）有限公司计财部经理黄一格先生，根据他的经验谈谈如何实现财务经理角色的转换。

　　黄一格先生认为，从宏观上讲，企业几乎每一项经营管理活动都或多或少地与财务相联系，也就是说，企业的每一项经营管理活动都会涉及财务控制问题。应该说，相对现代企业管理对财务管理的要求而言，我们企业有许多财务管理没有管到的地方。当然，提高财务管理水平，提高财务管理在企业经营管理中的影响力，也是一个渐进的过程。1997年，是沙河集团由打基础阶段向高速发展阶段的过渡年，未来发展的目标和战略急需有一个明确的定位，集团明确提出由财务部门和资产管理部门构思和制定“五年发展规划和实施方案”。在规划和方案的构思和制定过程中，财务部门针对集团所拥有的内部条件，结合集团当时的产业布局、经济结构、资产状况、资源状况、经营管理能力以及集团发展必须具备的经济条件，从财务专业的角度，进行了翔实的财务分析和趋势预测，提交了与规划和方案相关的财务专题报告，使得这份沙河集团历史上*9个“五年发展规划和实施方案”得到了集团上下、内外的高度评价。集团经营决策层也由此看到了财务管理参与战略决策的重要作用。可以说，*9个“五年发展规划和实施方案”是我们财务会计工作由单纯的价值核算向价值管理转变的一个起点。

　　财务管理如何在企业的经营管理和经营决策中提供有效的会计信息，如何寻找一个载体，使得二者有机结合，充分发挥财务管理的参谋助手作用？黄一格先生认为，财务分析正是所需要的、有效的载体。财务分析是一项极为严肃的工作，它在企业的经营管理和决策中起着举足轻重的作用。一方面要求财务分析水平要高，要实事求是，要敢说真话、实话，要对事不对人，能够及时发现企业经营管理中亟需解决问题，并进行深入细致的调查分析；另一方面财务分析确实要对企业的经营管理和决策起到参谋作用，提出有效的解决措施和建议，促进经营管理和决策工作的提高。这几年，我们的财务分析报告已经在集团每年召开的专题经营研讨会上唱主角。通过财务分析，及时发现企业经营工作中存在的问题和困难，提出切实可行的解决办法。例如集团曾一度资金紧张，当时集团负债总量已达到临界点，但企业资金饥渴的状况却没有得到缓解。在这种情况下，我们通过对集团存量资产和增量资金的分析，认为不是增量资金不足，而是原有存量资产没有发挥*5化效用，同时增量资金的合理、有效运用也存在问题，有的甚至又变为无效用的存量资产。因此，我们向集团决策者提出了“三个盘活”的建议（即盘活沉淀资产、盘活沉淀股权、盘活存量资产），并且详细列出了盘活项目清单。该建议得到了集团决策者的高度重视和采纳，集团经营工作的重点因此分析而做了重大调整。又如针对集团产业结构单一，过分依赖土地资源以及房地产业没有开发创建自身品牌，多搞合作建房等状况，我们通过财务专题分析，提出了集团发展战略需要实施两个转变：即由资源依赖型向可持续发展型转变，由粗放型经营向集约型经营转变，并且结合集团的实际赋予了两个转变新的内涵，使之在过去的5年内成为集团发展战略的一条重要原则。现在回头看，两个转变的建议取得了非常好的成效。另外，针对集团系统企业管理费用中可控项目居高不下的情况，我们通过费用专题分析报告，提出了企业管理费用中重点控制项“月度公示制”的建议，每月将各部门的重点控项目的发生额和本年度累计发生额张贴在公示栏内，让各部门相互比较，相互评判，相互监督。该举措的实施有效地促进了管理费用中可控部分的降低，而该举措的产生背景，就是费用专题分析报告。

　　企业被贷款担保拖垮的案例，不胜枚举。黄一格先生认为，作为财务部门，如何去评价、控制因担保而产生的财务或有风险，不仅需要有专业评判能力，更要有从财务专业角度向决策者提出控制风险的胆识和魄力。如集团投资的某合资公司，集团的出资人地位一直未得到合资公司的认可，同时，集团又向该合资公司提供贷款担保达一亿多元人民币，而该合资公司的经营成果并不理想，有可能形成较高的财务风险。鉴于这种情况，财务部门从财务专业角度以书面报告的形式向集团决策层提出了尽快解除集团担保责任的建议，同时，财务部门在集团民主生活会上再次将此财务风险的严重性专项提出。集团决策层在克服重重困难后，对合资公司90%的担保责任予以解除。此后不久，该合资公司因股权纠纷陷入停业状态，资产及经营场所被查封。我们及时坚决的提议，有效化解了可能给企业造成的财务风险，较好地树立了财务专业判断的权威形象。接着，财务部又借此提出统一清理集团对外贷款担保，解除了集团对另一家企业5000万元的贷款担保责任，从根本上解除了企业因贷款担保而引起的财务或有风险。

　　黄一格先生认为，投资决策失误常常给企业造成巨大经济损失。特别是国有企业项目投资，容易出现“领导项目”、“人情项目”，投资项目的“可行性分析”变成“可骗性分析”的现象。随着财务部门参与集团战略决策和经营管理力度的加大以及集团决策层的重视，集团决策层赋予了财务部门对项目投资决策具有专业判断“一票否决”权，从而尽量避免集团投资决策失误。如1998年，集团曾洽谈过在市中心区的某房地产项目，经测算后利润率较高，在集团内部持同意投资观点的人员也较多。但是，从财务管理的角度分析，该项目投资规模较大，与集团投资能力不相符，集团投资后可能会造成投资周期过长，财务费用急剧大幅上涨，最终的投资收益将会受到较大影响。因此，该项目虽然较好，但对集团可承受的能力来讲，并不合适，我们财务部门提出了否决意见，建议予以放弃，集团决策层最终因此放弃了该项目。类似财务部门否决的议案还有集团拟以少量部分资产和大部分货币资金参股，作为某拟上市公司第二大股东发起人的议案等。

　　如何使“一票否决”权落到实处？黄一格先生认为，首先，这需要财务管理部门在企业的投资决策中做出的成效来说话，使企业的决策层真正从中尝到“甜头”。其次，是企业决策层对财务管理工作的重视。第三，财务部门对“一票否决”权的使用要遵循实事求是、慎重用权和例外处理的原则。第四，要有完善的投资管理制度，且要不折不扣地执行。

　　黄一格坦言，经过财务部门同事的不懈努力，财务管理工作越来越渗透到集团经营管理和决策的各个方面，自己的工作重心也主要用在管理上。如集团在前一段时间收购了某上市公司，财务部门作为主要部门参与了股权购并及资产置换等工作，对相应工作提出财务处理方案，保障了购并重组工作顺利进行。黄一格他还说，现在在某种程度上，财务专业管理已起到带动其它专业管理改革的作用（如人事用人机制和分配制度改革、资产管理模式改革和投资增量资金管理办法的完善等其它专业管理和改革），并且财务管理已融入其中。如集团的《第二个五年改革与发展规划》、《集团改革与发展实施方案操作细则》、集团所属二级企业的改制、富余人员安置、车辆使用改革、分配制度改革等等。集团的财会工作基本完成了由核算型向管理型的转变。

　　作为一个国有企业集团的财务经理，要完成自己角色的转变，我觉得有以下几点需要把握：一是自己工作目标要明，角色定位要准。工作目标决定工作方向，角色定位决定工作方法。二是要选准角色转变的切入点。即针对企业战略决策和经营管理，财务管理选用什么样的载体去参与其中。三是要找准角色转变的着力点。即在财务管理工作中，如何运用载体，分析解决要害问题。四是要落实角色转变的结合点。即要确保载体运用的有效性。

 

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