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专访中国人寿金虹：一个内控人和她的“404”

来源： 高顿网校 2013-09-24
　　当年中国人寿建立404条款，着实苦了金虹这样一批经验不是很多的“门外人”。对于内控不专业的了解让他们在团队组建初期遇到了很多困难，不好想象中国人寿现在这么完善的内控体系是怎么建成的。下面是记者对金虹的专访。
　　她坐在我的面前，一袭长裙，神情轻松地讲述着6年前的故事。
　　她叫金虹，是众多中国人寿内控人中的一分子，也是中国人寿内控建设从起步到逐渐成熟的全程见证者之一。
　　“现在是5点10分，采访时间大约需要一个小时，所以今天你可能要晚一点回家陪宝宝了。”我的采访带着一点小小的歉意开始了。
　　“没关系，我们还真是很少按时下班呢，做项目的时候更是没有上下班概念的。”她的回答还是那么轻松。
　　她所说的项目就是，中国人寿为了符合美国《萨班斯法案》404条款对公司内控的要求而启动的专项工作。
　　404项目是中国人寿继股改上市之后面临的又一个严峻挑战，在该公司的建设和发展史上具有前无古人的开创性意义。404条款的要求无疑是严格甚至苛刻的，同时也是没有前人的经验可借鉴的。他们只能摸着石头过河。
 
　　“404”攻坚战
　　2004年底，一个由十余人组成的项目组誓师成立了。项目组成员都是从公司的总分机构、财务部、业务管理部、信息技术部等多个部门挑选的精兵强将，由审计部牵头。曾有过3年“四大”工作经历的金虹就是审计部的代表之一。
　　他们带着行李，拉着资料，来到了公司为他们准备好的工作地点。楼上工作，楼下睡觉，吃饭自己搞定，加班宵夜时，可以享受公司提供的方便面、盒饭等基本福利。
　　“办公桌是用食堂的长条桌拼成的，椅子就是普通的硬板椅子。”说到这里，她笑着拍了拍我们现在所在的这间会议室的椅子，“当时的那些桌椅可是完全没有这样的人体力学概念。近两年的项目组工作结束后，大部分项目组成员都得了颈椎病，当时的项目综合组的负责人张俊，因此还住了院。”在项目期间，通宵 “战斗”是常有的事。“四大”的工作强度，在业界是“有目共睹”的，但在参加404项目组的时候，“我发现，”四大“的工作强度其实也不算什么。”金虹坦言。
　　“数以十万计的包括大量外文在内的文字资料，完全没有参照的工作方法和流程，常常通宵达旦地高强度工作，这些都不是最难的，最难的是把内控的意识推广下去。”金虹的话让我有些意外。
　　没有人喜欢被制度捆绑住手脚，也没有人喜欢总是有人在你的耳边提醒你，要怎样、不要怎样。而内控就是这样，在人们容易麻痹的时候，吹一吹风，提一提醒，渐渐地使其成为一种潜意识，根植于公司上上下下上近10万号员工的心里。
　　就像我们小时候，妈妈总是在我们耳边唠叨“你要好好学习啊”一样。其实这真的很重要，但是当时我们听着却很烦。金虹他们当时就是这样用这种唠叨式的关切，把内控意识一点一滴，艰难地推广下去的。
　　听了这般讲述，我终于明白，在采访中国人寿几位高层时，他们都提到的中国人寿员工中流传的“404搞死你”这句话，并不是一句简单的调侃。
 
　　苦中作乐
　　虽然，金虹的表情和言语一如她的裙摆般轻盈，但我还是感觉得到那些日子的煎熬。
　　“做项目对于年轻人来说，是一件高兴的事情。艰辛是有的，但也有很多令人高兴的事，后来，还有在‘并肩战斗’中产生革命感情最后喜结连理的同事。”金虹或许看出了我的感受，话锋一转讲起了很多开心的故事。
　　他们的内控建设是一个从无到有的过程，404项目组的工作自2005年开始真正启动。2005年至2006年期间，虽然有外部专家(比如事务所)的帮助，但是没有人比公司自己的人更了解公司和公司的业务流程。到2007年*9份报告出来之后，公司已经掌握了这些方法。
　　“比如我们在工作中需要大量的抽样工作，我们就自己开发了一个随机抽样的小软件。”提到他们的小发明，金虹显得有点兴奋。这个小软件还被大家灵活运用，为大家带来了很多乐趣。例如用它选取随机数字来买彩票。例如用它决定大家的聚餐费由谁来买单。
　　“那是一种很奋斗的感觉。大家彻夜加班，一件事情摆平了，很有成就感。”她的开心明明白白地写在脸上。
 
　　再上征程
　　随着2007年5月，中国人寿首年合规达标报告的正式递交，其内控管理工作也由项目阶段转入了日常化阶段。
　　如何深入持续地开展内控管理工作?如何进一步提升公司的内控水平?内控管理如何定位、路在何方?这一系列问题又摆在了大家的面前。
　　从最初对内控完全不清楚，到现在，公司每个人手里都有适合自己岗位的内控手册;从404项目下仅对财务报告相关内控进行评价，到现在全系统开展内控标准执行工作，将内控管理的触角进一步延伸到公司运营的多个角落，将内控评估的视角纵向延伸到县支公司，横向延伸到流程设计层面。这些都与全系统内控人员不断探索创新，敢于挑战自我的创业精神密不可分。
　　内控覆盖公司管理的方方面面，这也对内控管理人员提出了更高要求。他们要知道公司的业务流程，要读懂公司的财务报表，要清楚内外部的制度要求。而且，内控的绝大部分工作需要各个部门配合完成，内控的查错纠弊职能也或多或少地引起其他部门的抵触。因此，要做好内控工作，就要求内控人员既要有兼收并蓄的能力，又要有外交家式的沟通能力。
　　“一定要对别人笑脸相迎，因为没准在下一秒就要去求人家了。没有各部门的配合，仅凭公司内控部门的力量，内控是根本无法实施下去的。”金虹描述道。
　　走过内控，他们更加理解创业艰难与守业的艰辛;面向未来，他们又将迎接更为艰巨的挑战。
 
　　文章来源：www.acc.cn
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