访国药控股国大药房有限公司CFO吴轶伦:于细节处占领市场

 

　　在2011-2012年度中国药店百强排行榜(销售额)和2011-2012年度中国药店百强排行榜(直营店数量)的榜单上，国药控股国大药房有限公司赫然位列*9和第二。作为该行业*10的央企，公司是如何从细节处规范流程运营、规避风险，从而占领市场，由“进入者”成为“领导者”的？

　　为此，《会计师世界》对国药控股国大药房CFO吴轶伦先生进行了专访。

　　吴轶伦：中国医药集团4大业态10大平台。其中财务部对采购部是专业的协调与辅导的关系。现代企业的竞争已不单纯是某个环节或领域的竞争，而是需要将纵向供应链做到整体*3。对于企业内部来说，相比竞争者，我们首先要做到的就是流程*3。国大药房的“成本领先”，不仅仅是成本*3，而是整体的*3，我们在采购竞价、物流配送、营运周期上都做到了整体的*3。

　　作为一个商业企业，国大药房的成本来自于几个方面：一是商品成本，二是运营成本，三是固定成本，包括人工和房屋。财务部门的工作就是站在股东的角度，确保每一个环节做到整体的*3。

　　之所以能做到成本领先，源于国大药房的规模经济效应。公司在全国有1700多个门店，这使我们在采购谈判时具有很强的议价能力。同时，我们使用的ERP系统帮助国大药房能够做到精细化管理，使财务更加清晰、高效、透明；使各项营运、库存的周转更加合理，从而使我们做到纵向一体化产业链*3。

　　与先前相比，植入ERP系统后，公司在管理上有了诸多优化：首先是透明，即我们做到了从会计凭证生成后，所有的信息总部都可以看到，子公司不存在背着我做不透明会计处理的可能性，从财务的角度讲，监控成本更低，资金更加安全和高效；二是有利于总体策划。从现代管理要求讲，财务管理要求做到更好的营运管理及资源统筹，那么这就要求各家公司在同一个系统中；三是使业务信息和会计信息协同度更高、关联性更强、业务经过处理之后对财务的影响更直观。ERP系统，是能够深入到企业内部的。

　　吴轶伦：国大总部承担了很大的业务量——集中采购。我们有八大品类的商品，由总部统一采购，然后配送给各个区域的公司。

　　关于流程，总部有三大类：一是业务流程，我们会有大量的集中采购；二是货物配送支持流程，包括财务管理和人事管理。国大药房的母公司国药控股2009年在香港上市，海外对内部控制是有强制性要求的，包括管理层的声明以及完成对内部控制的自我评估报告。国药控股在2009年便请国际知名的咨询公司做了一个整体的内部控制手册和内控报告，然后又在2010年的时候对国大药房做了一个全面风险管理体系的建设性意见。当初对国大药房也评估出了一些风险，其中就包括流程管理，这就是我们对流程管理进行全面梳理的原因。目前，国大药房在财务方面有一整套的管理制度，然后财务配合业务，对关键的点都有专门人控制，细化到流程的每一个细节。我们既要保证业务流程的稳定顺行，同时也要加强风险防范。

　　吴轶伦：从流程推进的角度讲，我是抱着一种心态、用一种方法去推进。

　　首先是一种心态。

　　我觉得流程管理要实现四化：一是标准化。流程的处理不能因人而异、因时而异；二是流程管理要实现日常化。因为个别企业对流程管理会是一种应急的处理方式，它在短期内可能由于高层的推进而做了一些举措，比如我们常听说的“打攻坚战、集中治理”等等，这种方式我认为短期内能取得一些好的效果，但它完全是依赖管理层的推动，如果缺乏有效的手段，是无法实现常态化管理的；三是客户化。所谓客户化就是目标导向。首先，一个整体的流程，我们会通过看终端，了解它的产出物在哪里。到最后一个环节的时候我们会逆向分析，层层往前推。下道工序的操作者就是上道工序的客户，从而实现一个内部的客户化；四是系统化。所有的信息、工作流程，我们认为*4的是通过系统去实现，这也是内控的原则。系统控制优于手工控制，事前控制优于事后控制，因为人是会犯错的，人也是有成本的。这也是财务部为什么会专门有一个小组配合ERP系统去监控每个功能模块的优化，推进子公司ERP系统上线的原因。

　　从工作方法上讲，我们借鉴了6σ。重点分析每个环节的处理过程怎么样，环节的输入、输出有哪些要素和标准，识别流程中每个环节的干系人，他们的要求又是什么……用这样一套6σ的管理思路（又叫SIPOC法）去分析和优化我们的流程。因为我们知道制造业的生产化标准流程是最强且*6的，也是更容易定量化定性化的，如果把它的这套工具方法拿到我们的商业流通企业来讲，我觉得是完全适用的。

　　吴轶伦：2009年国控上市的时候，我们就请咨询公司给我们做了内控手册。2010年，又做了全面风险管理体系建设工作。在公司内部也成立了一个专门机构，叫做风险与经营管理部。这个部门是风险管理的一个工作部门，你也可以把它理解成一个全面负责风险管理工作的办公室。同时在公司管理层里面也有一个副总裁是专门从事风险控制的。从工作内容的推进上来讲，我们做了三个事情：首先，是完整的风险体系的识别；其次是推进了ERP系统的实行；第三，强化了流程管理。

　　我们编制了一个流程地图，把整个流程分成几大类，如管理流程，业务流程，服务性职能流程……并分为一级流程，二级流程等。同时，对应流程地图，我们还有一个制度树。它的根基是我们最核心和基本的东西，规定了我们的制度怎么写。树的枝杈我们称为制度，树的叶子我们称为办法。叶子上的筋脉我们称为细则。这个就是我们立体的体系：纲领性的制度加上管理办法、管理细则。这些对应到我们的流程里面就是一级流程、二级流程和流程环节。最终使所有的流程都对应到每一个岗位，所有岗位在工作中都可以有对应的制度。

　　所以说，最终我们对风险的把控都体现在流程中、固化到制度上、嵌入到系统中。比如公司的财务付款制度就非常清晰：限额以上的付款需要财务总监和总经理联签，专项投资的需要有班子集体决议。再次，我们要固化到我们系统里面。人的控制肯定不如系统的控制，比如我们选择通过网上付款，单据流转是通过OA实现的，ERP控制所有的进货，这样就能使风险控制都落到实处。现在我们更多面对的是内部风险，外部风险则靠我们的专业能力去监控。比如疫情、国家政策的变动、汇率的变动等，公司都有专业的应急预案。公司领导层负责做定期的监控和应对。

　　吴轶伦：就我们的专业，或者说中国医药集团对我们的定位来讲，我们还是专注于商业零售。当然我们也对国外先进企业进行了考察，借鉴了英国、日本和美国三个国家的经验。比如说美国的CVS是一个大型的医药商场，而且还合并了百货家居，许多高速公路的附近都有他们的药店，英国和日本也有他们的业态。在日本，因为主要客户是家庭妇女，所有会有很多女性用品，如护理品、化妆品等等与我们的药品结合在一起。这是一种药妆的模式。

　　国大也在分析自己的业态，我们聚焦在我们的药品上。细分的话可以有很多种模式，比如药妆、国大现在做的比较多的——便利店、以及平价药房。这些都是不同的业态。以后可能会走进我们的健康店。健康店更多的就是买保健品。因为中国人在日常保健的方面意识越来越强，所以有这方面的市场需求。对于不同的业态，我们都在做市场调研和定位，做差异化管理。

　　我们看到中国的南北方在治疗习惯和用药方面有非常大的差异。比如南方买保健品的比例就比较高，而且南方人喜欢用汤剂；而北方就没这种习惯；东部沿海经济比较发达，所以用进口药的比例相对较高，所以药妆店或者便利店会比较受欢迎；到了西部，你会发现平价药房非常多，因为他们老年人多，对价格比较敏感……可见，不同区域的业态会有差异。需要我们对不同的市场分布做差异化的管理。

　　吴轶伦：我比较关注团队的驾驭和培养，因为整个国大有一万两千名员工。财务方面，仅总部就有两个财务部门，二十多名员工，而下面所有子公司的财务都是由我们这里委派，他们又有自己的团队。加在一起，我的财务队伍就有几百个人。这个队伍的人员都比较年轻，怎么激励他们，培养他们，是我一个非常重要的关注点。

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