访联想集团中国区首席财务官吴辉:PC之王的联想之道

 

　　“人类失去联想，世界将会怎样”，这句联想的广告语相信大家都不会陌生。在多年前，当人们看到这句话时，或许会赞叹这个广告语的精妙，大气。但现在，这不仅仅是一句广告语，更是对联想现状的写照。去年10月，联想的销量超过惠普，首次成为全球PC销量*9，这也是首次有美国以外的PC企业登上这个宝座。不仅如此，在全球智能设备市场，联想夺得5.9%的市场份额，成为全球第三大智能设备制造商。在中国这一全球*5的PC+市场，联想在智能手机和平板电脑领域均位列第二名。现在的联想已经实实在在地融入了人们的生活。虽然联想曾叫“Legend”，但他的成功并不是一夜成名的神话，而是通过近30年脚踏实地的努力所换来的丰硕果实。

　　从一家普通的民营企业到现在的世界500强，联想所面对的已不仅仅是某个国家或地区的单一市场，而是全球多元化的经济环境。如何在这个复杂多变的环境中设置与市场匹配的战略布局，以及高效地执行是联想面临的一个挑战。如何在新兴市场实施战略财务管理也是联想集团中国区首席财务官吴辉需要思考的问题。
 

　　常有人在与吴辉的交谈中感觉他是一个业务管理者而非CFO，因为他所讨论的大量是业务战略，市场产品方面的内容。在与我们的谈话中同样如此，在谈到联想当前的发展状况，接下来的方向，介绍各类产品时，他滔滔不绝，表现出非常大的兴趣。在吴辉看来，CFO作为业务伙伴能够给企业的发展带来更大的帮助，而这也是他现在的工作重心。

　　吴辉认为在新兴市场，CFO的首要的任务就是了解当地的市场、渠道和竞争对手。例如在不同国家的消费模式会有不同，例如美国的客户更愿意为创新和服务买单，而欧洲的客户会更看重设计与质量,亚洲的客户可能会为品牌付很高的溢价。此外，还需要了解一个国家的法律法规，商业环境。如果CFO只坐在办公室，关注着数字，成本控制，他不会发现巴西虽然是一个很有活力的市场，但他的税制非常复杂同时对于IT类产品要收很重的关税，如果不在当地建厂，公司的产品很难在那里拥有很强的成本和价格竞争力。想要了解这些信息，CFO需要尽早地参与到企业的战略决策中去。在制定海外发展战略时，财务团队对于商业的本质进行了深入的分析，最后得出了个人电脑市场是一个“规模+品牌”的市场。同时，通过对许多国家个人电脑市场的研究分析，他们发现，只有当一个企业达到两位数的市场占有率时，他才能够长久地生存下来，所以在考核各个区的GM时，首项考核指标便是在多长的时间内可以让市场占有率达到两位数。

　　同时在进军国际的过程中，联想非常注重输出自己的业务模式。其在IT行业独创了双模式同时推进两种完全不同的业务模式transaction model和relationship model，将中国的成功经验向海外输出。

　　在一个企业中，若将CEO比作刘备，那诸葛亮非CFO莫属，若想要给CEO关键性的帮助，真正成为CEO值得信赖的业务伙伴，就需要和CEO有相同的视野，理解CEO所看到的风景，正如吴辉所说，作为一个成熟的CFO一定要作为业务伙伴在业务战略方面给企业带来更多支持，只不过CFO会通过一些数据，财务模型来阐述自己对于业务的理解。
 

　　吴辉说，联想的国际化涉及很多无形资产的并购重组，这比起在海外投资固定资产更具有挑战性，因为无论是技术，品牌，还是人才，如果经营不善，都可以很快失去，所以在进军新兴市场时，找到能够理解并且支持企业战略决策的人才至关重要。早在十年前，联想刚刚开始国际化时，就开始有目地进行人才储备，通过英语培训，国际认证的财务证书培训，如ACCA，CIMA等让财务人员充分做好准备迎接国际化的挑战。

　　除了内部培养，聘请海外优秀的经理人也是联想走向国际化时重要的决策。优秀的员工需要认同企业的战略决策以及价值观。在联想收购IBM个人电脑业务时，不光是外部，包括企业内部一些经理人对此也心存疑虑，为此，各部门会帮助这些员工进行心态上的调整，坚定他们的信心。同时，极个别经理人会有一些不规范的行为与公司的战略以及价值观不符，这需要果断的管理和控制。不过吴辉表示，联想绝大多数的海外经理人都是非常优秀的，能为联想不断开疆拓土发挥自己的能力。

　　虽然个别海外经理人的想法与公司战略，利益不相符时要果断地管理，甚至在必要的时候做出替换；但同时也需要给他们足够的发挥空间，给予他们更多的信任，在方向正确的前提下，相信他们能将工作完成好。在联想集团首席财务官黄伟明的十余人的团队中，来自中国大陆之外的经理人占多数。由此也可以看出，联想海纳百川的宽广胸襟。

　　除此之外，联想在走向国际化的同时，会有很多对国际化输出人才的政策性保障，保证他们“出得去，回得来”，同时在回到中国以后能有更好的职业发展；并通过合理的薪酬制度在薪资福利方面给员工好的保障，多方面打消员工的后顾之忧，也让联想的国际化之路走得更加坚实。
 

　　开拓海外的新兴市场对于绝大数中国企业而言还是摸着石头过河，即使是联想这样在10年前就开始国际化布局的企业，对于成功或是失败也不会有十足把握，因为每个国家都有太多的不同，重要的是从这些成功和失败中学习可被复制的经验。

　　当联想在一个国家取得了很大的成功或者出现问题时，联想财务部门遍会在那个国家举办一个季度性的CFO沙龙。例如在他们访问捷克的公司时，欧洲地区的总经理会为他们介绍欧洲的市场情况，欧洲团队会给财务团队做一次非常彻底的介绍，还会请当地的CFO为大家介绍联想在欧洲财务管理的独特之处。当他们深入欧洲的市场和运营情况后发现这里非常的多元化，有许多和之前所想不一样的地方。之后中国团队会把在中国的a1实践经验告诉当地团队，以及在总部的实践经验通过双方经验的分享交流建立起卓有成效的系统。

　　此外，吴辉和他的财务团队建立起学习型的组织，每次聚会会围绕一个话题展开讨论，公司也会邀请其他国家联想集团的财务来香港、北京的公司参观，并为海外员工提供轮岗的机会，从多种渠道让各个国家员工熟悉联想以及不同国家的市场环境，让所有核心员工都了解其他国家和地区的标杆做法，实现良好的人员流动，减小因人才流失带来的风险。

　　在吴辉身上，我们能明显感受到求真务实，积极面对机遇与挑战的联想精神。吴辉曾在微软，戴尔，慧聪网等多家优秀企业担任高层财务管理者的职位，在2010年被评为中国总会计师年度人物。他相信“行胜于言”，任何一家企业的成功都源于日积月累的努力。在采访时，他告诉我们在他读书时，管理学院外面挂着的一幅画上的一句话给他很大的影响，“some really impressive things grow from small ones”。他认为在评价一个企业时，不应该只看他一时的成功或是失败，真正值得关注的是他们在其中付出的努力与尝试，成功是一个艰辛的旅程。高山仰止，景行行止，我独往矣。说到做到，尽心尽力，敢为天下先，这就是联想之道，也是成功之道。