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2014年财务[*{a}*]力——价值管理时代

来源： 高顿网校 2014-10-11
　　2014年财务领导力——价值管理时代，这篇CFO世界的文章是10月11日新鲜出炉的哦。

　　文｜华润集团财务部
　　随着规模扩张、资源约束、资产价格攀升等各种经营制约条件的显现，华润集团有限公司(简称华润集团)的管理主题也随之发生根本性的变化：从利润到价值。
　　价值管理关注的是企业的内涵式增长能力。它源于组织内部管理的回报、增长及其持续改善的能力，是实现集团可持续发展的重要着力点。
　　为了应对集团价值管理的需要，华润集团财务管理已经开始了一系列的探索。随着对以资本、资金、资产为核心的价值关键驱动因素的聚焦，会计和税务基础管理统一政策的制定，财务领导力和财务风险监控支持体系的规划，华润特色的价值型财务管理框架已基本搭建起来。
　　有了管理框架，只是如同踏上征途前拿到了一张正确的地图，征途顺利与否除了需要各项与之配套的管理工具、运行机制之外，还需要有一群能深刻理解价值内涵、善于推动价值创造、积极[*{c}*]价值建设的财务管理人才队伍。
　　从账房先生到战略军师
　　某种意义上，相对于管理理念的建立，价值型财务人才队伍的建设和组织能力的提升，对于企业的管理实践是一个更大的挑战。因为后者需要一个从学习到实践的过程积累，与顶层设计上的探索相比，系统性的实践和坚持不懈的努力更为重要。
　　在从传统的财务管理者向价值型财务管理者转型的过程中，财务管理人才队伍最需要具备的素质是什么？中外优秀企业的经验以及集团发展的实践经验告诉我们，答案就是领导力。
　　财务管理者需要领导力，需要以更加理性的洞察力和更加敏锐的商业判断力发挥价值建设的[*{c}*]作用。因为当业务扩张到一定规模时，财务的角色就不能只是安于后方的“账房先生”。财务需要掌握公司经营、管理价值链的全面信息，在负责保护股东利益的同时，与业务一起站到公司经营管理的前方，对公司的决策以及整体的战略方向施加影响。
　　财务管理者需要领导力，需要以深入理解价值内涵的专业能力为前提，依托主动快速的应变能力和前瞻性、全局性的战略思维能力，通过变革驱动公司的价值创造。因为价值创造要求内部管理有深层次的变化：就集团整体管理而言，内涵式增长的基础是管理颗粒度的细化，通过财务提供的足够精细、及时的信息是各项管理行为的起点和依据；就财务管理自身而言，子职能也将发生结构性的变化，以核算为主的传统财务职能在整体比例中将会压缩，对业务和决策发挥支持性作用的财务职能的重要性将进一步上升。
　　财务管理者需要领导力，从账房先生到战略军师的角色转型使得财务置身于一个更加纷繁复杂的环境中，财务影响力的提升在自身职能细化的基础上，还将更加强调良好的交流沟通和团队建设能力。
　　熔炼创造价值的财务“生产力”
　　2010年，集团开始着手进行华润财务领导力发展体系的建设工作。经过前期的调研实施，逐步明确了“构建财务领导力素质模型、开发财务人才评价工具、组织实施测评、举办发展培训”的项目任务和目标，并确定了“以集团财务部为主导实施，集团人力资源部提供支持指导”的工作模式。
　　2011年，宋林董事长在集团二季度业务单元CFO会议上提出：“要将财务领导力作为‘十二五’期间一项非常重要的工作来抓。”乔世波总经理亦在2011年度财务经理人会议上指出：“财务部一定要下大力气，在财务领导力发展方面做更多的工作，比如要把我们的培训体系建立起来，通过培训使我们的财务人员、业务人员对价值型财务管理理念有进一步的理解，能够更好地带领团队，在今后的工作当中实实在在地贯彻实施……”
　　加快打造华润财务领导力的任务已经刻不容缓。在集团财务部和人力资源部的紧密配合下，经过对集团各战略业务单元、一级利润中心全部CFO及其后备，以及部分CEO、人力资源总监的调研和访谈，参考外部标杆经验，结合对集团业务发展要求、财务管理人员现状、a1管理实践的解析，最终构建起包含助力业务发展、成就组织能力、恪守企业信条3个维度，以及专业[*{c}*]、战略思维等9项素质能力的财务领导力素质模型。每项素质进一步根据发展现状和目标，划分为4个层级，尽可能清晰界定集团财务领导力的共性素质要求。
　　基于集团财务领导力素质模型，一套有针对性的测评方案得以设计和开发出来。到2012年底，运用现场测评和网上360测评系统相结合的方式，集团已对104位财务管理人员进行了测试，并根据测评报告提出了有针对性的发展建议。
　　明确了财务领导力素质的要求、找到了目前财务管理人员的普遍短板之后，旨在培养适应集团业务快速发展要求的高素质财务高级管理人才、建立研究和解决集团财务管理问题平台的集团“财务70班”首期已于2013年7月启动。财务70班以各SBU/BU的CFO及其后备为主要培养对象，借鉴集团高级人才发展项目的模式，融合讲师授课、小组研讨、管理实践、对标交流等多种学习方式，通过以价值管理为主线的3个模块予以实施。
　　集团多元化的特点决定了财务领导力发展在集团和业务单元两个层面双管齐下的必要性。许多业务单元已正在积极开展适合本业务单元行业特点和管理需求的财务领导力提升实践：华润水泥建立了QFC/QFM等“阶梯式”的财务人员队伍培养机制；华润燃气推出针对燃气财务经理人培养的“财神道”；华润五丰也制定并开始实施多层次的财务领导力发展规划……
　　至此，适合华润自身特点的、符合华润“十二五”战略目标的华润集团财务领导力发展体系初步搭建起来。未来，我们还将积极推动和支持符合各SBU/BU自身特点和要求的财务领导力素质模型的细化，以及覆盖其各层级的财务高级管理人才发展项目。同时，在人才的规划、选拔、培养、使用、保留等各方面，完善各级财务人才的能力培养体系，提升财务的整体组织能力。(来源：国企)

 
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