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孙振耀先生的*5憾事

来源：高顿网校 2014-10-16

　　我们高顿网校小编每天更新CFO世界的文章，比如这篇：孙振耀先生的*5憾事
　　孙振耀的*5遗憾，是没能把中国惠普从惠普亚太“独立”出来。这种基于管理和制度的突破，更为艰难

　　4月6日，惠普中国总裁孙振耀再次走到自己职业生涯的关键时刻，加入“惠普提前退休计划”，将于2007年5月31日起卸任。4月16日起，曾任戴尔中国总裁的符标榜接替孙振耀担任中国惠普总裁。

　　7年前的2000年4月，孙振耀上任中国惠普总裁一职时，正值惠普变革的关键时刻，惠普并购康柏的前夜。

　　早在一年前，孙振耀曾经向人戏称，“我不是中国区总裁了”。这句话背后的意思是，孙振耀把70%的精力放在TSG集团的业务上。

　　对于孙振耀的离职，有不少评论及猜测，有人说是功成身退，有人说是被架空，我的看法是孙振耀是带着大遗憾离开的。

　　孙振耀因何离职？

　　抛弃那些所谓的小道消息，从“阳谋”上看，也有不少新的启示。

　　从某种层面上讲，孙振耀的离职表明，惠普的战略转型在经过*9轮的“整合”阶段后，正在进入“进攻”阶段。

　　这就是惠普的“左派进攻”战略，即强化偏向个人的消费电子业务。2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后PC时代难题，分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。

　　在惠普的三大板块里，“左派”业务是PSG集团（信息产品及商用渠道集团）、IPG集团（打印成像及消费市场集团），“右派”业务是TSG集团（企业计算及专业服务集团）。孙振耀主要优势在“右派”领域，“左派”业务并不擅长。同时，惠普全球CEO马克·赫德正在实行“结果责任”的内部考评机制，比较务虚的孙振耀，以及TSG的缺乏亮点，都使孙振耀有点失分。

　　有时候，一个人物的沉浮，不仅显露出公司的波动，也折射出所在产业的变幻。至少，孙振耀是如此。

　　孙振耀的*5遗憾是什么？

　　谈及卸任理由时，孙振耀自述“因为惠普超过了IBM，因此我选择了退休。”惠普的*5敌人是IBM吗？过去是，现在已经不是了，虽然惠普在销售额上超过了IBM，但在“右派”业务上，惠普和IBM的差距实际上在加大。惠普的敌人是戴尔吗？目前看来是，惠普在战略、执行方面的变革，诸多关键指标都是瞄着戴尔而来。因此，不管是战略，还是执行，符标榜的确是一个合适人选。

　　事实上，在一些知情人士看来，孙振耀的*5目标是把中国惠普从惠普亚太“独立”出来，真正成为中国惠普。这一说起来简单的目标，却是一个“不可能完成的任务”，在亚太区下设中国区，是不少跨国公司的既定做法。时至今日，这种管理模式也产生不少掣肘因素，比如决策缓慢，增加不少内部沟通成本，甚至引发不少矛盾。

　　一直以管理和商业模式见长的惠普，现在却遭遇到制度的瓶颈，这不能不说不是一个大遗憾。

　　孙振耀的遗憾也是很多职业经理人的遗憾。对于跨国公司而言，相对于业绩的突破，这种基于管理和制度的突破，更为艰难。众所周知，英特尔经过多年“酝酿”——我们可以理解为内部的冲突与PK，中国区业务终于获得“独立”，脱离亚太，直属美国总部管辖。

　　这个大遗憾也可以说是一个大危机，十几年来，不少中国企业都从类似惠普商学院这样的机构进行管理充电，并迅速武装自己。而不少被奉为标杆的跨国公司，则纷纷进行战略及内部调整，而跨国公司的中国分舵，更是遇到不少“内部挑战”。

　　符标榜未来能否实现这一突破，不可得知。不过，对符标榜而言，正在巨变中的惠普中国也有不少致命挑战。从外部来讲，如何强化“左派”战略，并取得大的突破。从内部而言，如何平衡中国总部跟亚太、总部跟各业务部的关系，都是大难题。

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