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财务神童的成功故事——钱港基

来源：高顿网校 2014-10-31

　　高顿网校小编在2014年10月31日为您整理了一则CFO世界的新闻：财务神童的成功故事——钱港基
　　钱港基是个扭亏高手，经过他一番打理，使一家著名的加拿大木材公司、安利中国和露华浓中国这几家亏损大户或弱势企业改头换面，重现生机。表面看来，这只是一个财务神童的成功故事，但财务的实质，其实主要还是基于对企业管理和市场现实这些财务之外的东西的洞察和把握。

　　扭亏高手的企业冒险史

　　1955年出生于香港的钱港基，12岁移居加拿大，27岁就成为加拿大Saskachewan省教育局财务行政总监。1992年初，37岁的他成为安利（中国）公司的001号员工，作为代总经理负责筹办公司开办事宜；1997年5月，任安利（中国）公司副总裁兼华东和华中区总经理。2000年7月起，就任露华浓（中国）有限公司总经理，负责管理整个中国市场。6个月后，露华浓在中国扭亏为盈；9个月后，露华浓在中国的市场份额、销量翻了一番。

　　27岁的CFO

　　在圈内，他曾有过“神童”的称号，这源自20年前在加拿大从普通会计师到财务总监的惊险一跳。当时他在一家公司作财务经理，月薪4000美金，每天的工作两小时就搞定了。一年后，正当老板准备给他提职加薪时，适逢加拿大一家著名的木材公司濒临倒闭，引得政府出面干预，*9件事情就是把公司的CFO炒了，同时，在报纸上发出招聘启示。看到这个消息，钱港基对自己说：“机会来了！这绝对是一个把坏事变成好事的好机会。”他一直相信，只要自己肯用心努力，没有什么做不成的事情。

　　面试的时候，他的年轻让考官吃了一大惊。谈过之后，对方感觉还不错，而且当时他也是*10愿意来收拾这个全加拿大著名的“烂摊子”的应聘者了。钱港基的条件是：“给我一年的时间，把所有问题找出来，再给我一年的时间把问题改正过来，好不好？”考官们对此则报以将信将疑：“两年的时间就OK了？那你是神童了！”走马上任之后，头三个月，钱港基根本不回家，一直住在公司，查清了所有问题，再用半年时间摸索、实践，寻找解决问题的方法。一年后，钱港基不仅提前使这家公司扭亏为盈，而且所得盈利将前几年的亏损冲掉了一半。

　　这一板斧把他砍出了名。电视台、报纸纷纷来人要求采访，政府部门也来人了，不过他们关注的则是，钱港基如此神速的扭亏为盈是不是在账上做了什么手脚？在查账结果打消了政府的疑虑之后半年，27岁的钱港基也就摇身一变成了加拿大Saskachewan省教育局的财务行政总监。两年后的一天，钱港基接到省政府财务部长的约见电话，他以为又是要做调查，结果是财务部长希望他做自己的助手，但钱港基觉得当时CFO的工作更需要他，于是婉言谢绝了。眩目的从业经历和知名度，使他成了“一直和猎头公司打交道的人”，几乎每两年换一家公司，因为这个天生不喜欢安分的家伙在把一切事情打点得驾轻就熟之后，就总是兴味索然了，非得寻找到新的挑战与困难不可。32岁时，钱港基回到香港，准备在中国市场上试试身手、碰碰运气。

　　CFO是做好CEO的根基

　　钱港基承认，自己今天能够成为出色的CEO，主要是拜所受的CFO训练之赐，因为他时刻在以CFO的头脑分析和处理工作，更容易抓住企业运作中问题的症结和死角。他以为，作财务会计绝对不能死板，不能只是停留于算帐，满足于不让老板“后院起火”，而是要活，进可攻，退可守。“把水倒进桶里，如果能确保桶不漏，那是一个合格的会计人员；但如果能主动进攻，主动出去把水引进来，才是优秀的会计人员。”钱港基说，“财务人员也必须了解市场情况和消费者需求，要懂得市场学，了解如何销售产品。”

　　通常有很多会计人员，在企业要主动进攻的时候，往往会告诉老板：这个因为财会规则不能做，那个因为税务制度不能做，等等等等。“其实十个这样的理由里，起码有五个能做。不能做，只是因为对自身来讲是额外的要求，增加了工作量。”作为过来人，这些花招自然逃不过钱港基的眼睛。

　　刚到露华浓时，他就碰到了一个原来不能解决的问题：银行与银行之间转帐进款的时间。“比如说，一个客户的帐号开在工商银行，我们是其它银行，款划过来通常要两个星期，这样就很难判断款项是否真的打进了帐户，但我们必须在同一时间把货发出去。对方称钱款在转帐之中时，很可能最后是空头支票、当票。”钱港基说，“我让财务必须解决这个问题。财务说：”没办法，都是这样的。”我告诉他：”当然不是这样了，因为帐户在两家不同的银行。我们的大客户大部分在工商行，那就在工商行设一个帐户好了。”财务说：”开帐号有规矩的，不能随随便便开。”我说：”好呀，有什么规矩，拿来给我看。”但最后并没找到这种规矩，问题在于财务害怕要多照顾一个帐户。当财务部没有很好的服务功能、指导功能时，企业一定是有问题的。财务部一定要经常和销售部、市场部沟通，有财务上的问题及时解决。”

　　作为一个精通财务的CEO，钱港基在财务制度与销售制度之间找到了很好的平衡方式，使企业运作逐步处于自己的掌控之中。现在露华浓的财务人员已经不是坐在那儿算算帐、看看报表、很神气地签签支票，而是开始主动出击，为各个部门的业务提供后续支持了，这种支持甚至很多都是“现场办公”式的。“比如做现场促销，销售、市场部门是在进攻，后备部门要确保提供所有的”子弹”，包括工作人员的饮料和食品，而财务部门在需要用到钱时不能有一丝的耽搁。”他说。

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