谈管理之道:前澳洲联邦银行行长
来源:
高顿网校
2014-12-06
下面,高顿网校小编在12月6日*7发布的CFO世界的新闻是——谈管理之道:前澳洲联邦银行行长
1966年,17岁的大卫?默里(David Murray)被澳洲联邦银行(Commonwealth Bank of Australia)悉尼郊区的一家分行雇佣。默里随后一路平步青云,并最终担任该行的首席执行长(CEO)达13年之久,其间他领导该行历经了一系列转型,包括完成了私有化,并斥资105亿澳元(合92亿美元)收购了基金管理公司Colonial Ltd.,成为当时澳大利亚*5的并购案。
1966年,17岁的大卫?默里(David Murray)被澳洲联邦银行(Commonwealth Bank of Australia)悉尼郊区的一家分行雇佣。默里随后一路平步青云,并最终担任该行的首席执行长(CEO)达13年之久,其间他领导该行历经了一系列转型,包括完成了私有化,并斥资105亿澳元(合92亿美元)收购了基金管理公司Colonial Ltd.,成为当时澳大利亚*5的并购案。
到2005年默里退休时,澳洲联邦银行成为该国市值*5的银行,较1992年默里刚刚执掌该行时的规模扩大了七倍多。
广告自那以后,默里一直担任澳大利亚政府价值520亿澳元的Future Fund Board of Guardians的董事长,负责管理澳大利亚公务员的养老金。默里早年获得新南威尔士科技学院(New South Wales Institute of Technology)的商学学士学位,后又取得悉尼麦考瑞大学(Macquarie University)和日内瓦国际管理学院(International Management Institute of Geneva)的工商管理硕士学位。
默里向《华尔街日报》(Wall Street Journal)记者丽贝卡?特罗(Rebecca Thurlow)讲述了基于体系的领导力,变革的必要性,以及克制自我膨胀的重要性。
《华尔街日报》(以下简称WSJ): 你的*9份工作是什么?你从中学到了什么?
默里: 我*9份工作是给我家附近的一家药店上门送货。当时我和家人住在悉尼的北海岸。我为药店派送处方药,一般周薪是1英镑。后来,我加入了澳洲联邦银行在附近的Lindfield分行,担任一般职员。
我从中体会到,初入职场时,你所知甚少,要依靠周围的人以及所工作的企业来不断汲取知识,成为劳动力队伍当中有效的一员。
在澳大利亚,绝大多数--约有80%--的劳动力目前都是从不需要学历的职位开始自己的职业生涯的。因此,对于大多数人和整个国家经济的生产率来说,我们完全依赖于企业的专业知识,以及他们提高生产率、培养员工的能力。
WSJ: 你所听到过的*4的商业建议是什么?谁给了你这样的建议?
默里:这么多年来,我听到过很多好的商业建议,它们的共同点就是要意志坚定,要具备推动大家一起工作的能力。
WSJ: 关于推动大家一起工作这一点,他们是怎么说的?
默里:要有共同的目标和一致的决心。
WSJ: 在职业生涯中,你有过导师吗?
默里:没有正式的导师。不过,如果召集一群人,扔给他们一个有待解决的问题,大多数人都只会说些无关痛 的话,偶尔你会遇到一个能够指明方向的人。他们会提出解决方案的框架,由此问题将逐步被解决。在我看来,他们是最重要的人。被我尊敬为导师的人都具备这种能力,我在澳洲联邦银行的前任唐?桑德斯(Don Sanders)就是其中的一位。
WSJ: 对于刚刚步入你这一行的人,你会建议他们去商学院继续深造,还是从实践中不断学习呢?
默里:随着工作的复杂程度不断提升,人们需要不断改变、适应,如果不具备用概念思考的能力将很难实现这一切。学习深造的意义在于它能帮助你适应一个更加概念化的世界。因此,我认为,那些希望将来担任高级领导职务的人必须进行深造,学习如何学习、如何思考。
WSJ: 对于初入金融服务行业的新手,你有什么忠告?
默里:首先,这个行业很重要。虽然它不是经济活动的驱动力,但它是一个重要的助推力。
其次,金融行业对于大部分人来说很神秘,因此大多数人都想知道,你在做什么,你为什么要那么做。
第三,由于金融行业一直是全球创新的先行者,对员工和股东的回报非常高,因此一旦人们对全球化作出保护主义的反应,那么金融行业的业内人士就有必要向大家解释他们在做什么,员工和股东的回报为什么会这么高。
WSJ: 你有最喜欢的商业书籍吗?
默里:没有。不过,有一本书给我留下了深刻的印象:印度经济学家兼哈佛大学教授阿玛蒂亚?森(Armartya Kumar Sen)的专着《自由式发展》(Development as Freedom)。该书解释了政府和民主体系以及商业之间的关系,阐述了它们之间的相关性;两者不象人们理解得那么容易被分离。
如果一个国家的法律体系不能够保证民主、自由和物权,那么企业就无法稳定地发展成长。
WSJ: 你遇到过糟糕的上司吗?
默里:遇到过,这位上司把他的自我利益或者说他的官职放在了他的下属之上。我从中学到了很多。它给我上了生动的一课,告诫我不能做什么。
WSJ: 作为一名管理人士,你所做过的最艰难的决定是什么?
默里:当然是终止与某人的工作关系,尤其是你认识很久的人。
WSJ: 你有没有让你的同事或者企业失望过?
默里:其实,我感觉一直在辜负他们,因为作为CEO,所处理的事情都会反馈回来,你会不断地质问自己是否可以用不同的方式来处理这些事情。如果由于管理者的原因导致员工费尽力气仍无法做好工作的话,他们不失望都难。
WSJ: 现在回想起来,你希望自己当初步入这一行的时候就具备什么样的管理理念?
默里:我希望自己那时了解:管理推动人力资源体系,而人力资源体系驱动业务体系。要树立一个目标,然后推动员工共同朝着这个目标努力。
另一点就是,如果不进行变革,就完全无法取得进展。你可以设计一次变革,但是如果你不调整所有的体系和流程,以便员工能够实现你一直以来期望的,那么一切就会停滞不前。实际上,还可能倒退。
WSJ: 你认为一个优秀的管理人士必须具备的最重要品质是什么?
默里: 把握方向。调整人力资源体系。同时保持适度的自我。
来源:华尔街日报
来源:华尔街日报
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