民营企业的家族特性是怎么样的？

　　民营企业的家族特性是怎么样的？这篇CFO世界是高顿网校小编为您12月22日星期一整理好的。
　　我国的非国有民营企业（区别于国有民营企业）大多是家族企业、家庭企业，是以“小我”为中心的，家族成员之间的“信任”这一非正式制度发挥着重要的作用。对“家族企业”的探讨，可能会使我们透视民营企业的家族特性，为此类企业生存、发展构造适合的环境。不要特别为我国家族因素对家族企业治理结构的影响是好是坏过于担心。家族企业本身可以各种企业形式面貌出现，它们可以是个私企业、有限责任公司、股份制企业等等。我国的家族企业环境条件恶劣：首先，我国庞大的国有银行系统主要面向国有企业，也就是国有银行系统的贷款也论血缘，而家族企业不是国有企业，这说明家族企业可能“患贫血”；其次，我国的股份企业上市也论血缘，非国有企业已经上市的可以说是凤毛麟角，而企业上市本来是企业扩大规模的最有力的手段之一；再次，我国家族企业发行企业债券的可能性可以说是零。

　　我们要区分两类“家族企业”：*9类“家族企业”中存在着较严重和严重的政府干预和控制；第二类“家族企业”中不存在政府干预和控制，或只存在轻微的干预和控制。

　　有人会马上提出疑问，家族企业大体上就是指以家族控制的企业。第二类企业容易理解；*9类企业似乎与此定义不符，令人费解。但是，如果我们对我国的现状作一洞观细察，我们会发现许多乡镇集体企业最终是被乡镇村某一干部控制的。随着子女亲戚的安置，就会出现乡镇集体企业的家族化。作为这一过程的产物，就出现了*9类并非名正言顺的“家族企业”，可称之为“特类家族企业”。更有甚者，由于干部控制了此类“家族企业”，干部之间存在着基于非正式关系合同的人情交换：我的儿子安排到你的企业，你的姑爷安排到我的企业。干部权力由此渗入“家族企业”，裙带风越来越厉害，企业内部资源配置机制受到扭曲，对企业的成本和效益造成不利影响。这在长期会影响企业竞争力。这类企业应该通过“改制”得以规范。至于改制后的企业是真正意义上的家族企业（即第二类家族企业）还是非家族企业，这无关紧要，关键是实现“政企分开”。

　　对于第二类家族企业，亦即真正意义上的家族企业，很难笼统判断其效率高低。家族企业有大有小，有兴有衰。家族企业所赖以为根基的社会资本包括血缘关系、拟似血缘关系（如认干亲）、亲缘关系和社会网络以及与之有关的信任价值，社会资本本身虽然和人力资本、物质资本和货币资本一样，都是生产性资源，都是生产力的来源。但是，正如世行1999/2000世界发展报告所指出的那样，社会资本分为有正面影响和负面影响的社会资本。有些社会资本属于纵向社会资本，一般具有负面影响，比如家族企业与社会力量共同形成的“帮派”，这有时涉及以家法和非法手段抵触国法的问题；有些社会资本属于横向社会资本，一般来说有正面影响，比如家族企业与家族企业的网络关系（直接融资、信息和资源共享等）。家族企业所掌握的社会资本能否保持生产性而不至于走向其对立面，完全与家族企业主的企业家才能有关。再进一步说，其他类型的资本实际上与社会资本一样，可以有正面影响，也可以有负面影响，它们是否具有生产性也与家族企业主（以及一般企业主）的才能有关，有人拿钱去赌博，有人拿钱去投资。

　　*9类“家族企业”和第二类家族企业均为迄今为止的我国农村工业的高速发展做出了可观的贡献。但*9类“家族企业”目前遇到的麻烦较大，苏南的“干部资本主义”制度的不景气就与之有关；第二类仍然富有较大的活力，仍然生生不息。

　　家族企业权杖交接策略

　　进入新世纪，我国的家族企业也进入了一个新老交替的敏感、动荡时期。中国家族企业是在八十年代前后开始成长起来的，二十载似水流年，当年的创业者辛苦打下的江山谁来继承呢？创业者的儿子们似乎天经地义地成了“接班人”。在权力和财富向下一代转移过程中，充满着诸多危险的变数，成为家族企业*5的挑战，而家族企业的“换帅”方式也突然成了焦点。

　　在当前我国家族企业的接班人选择上，从理论上讲存在两种选择即“子继父业”和职业经理人，但实践中更多是前者。结合家族企业的两种不同管理倾向，便形成如下几种接班者类型：

　　“阿斗型”（“下山摘桃型”）

　　家族企业[*{b}*]在选人方面采用人情原则的最明显方式就是任人唯亲。

　　王安因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼，成为美国企业界的传奇人物。1986年11月，王安的长子、35岁的弗雷德里克(王列)接替王安的公司总经理职位。他虽经王安苦心培养，但业绩平平。由于王安强令子承父业，使追随王安多年的多名骨干失望而愤然辞职，管理层元气大伤，毁了企业，毁了自己。

　　成长型（创业伙伴型）

　　近来较为顺利实现交替的家族企业多属此型。

　　天通集团，由于父子一同创业，自始至终，控制天通的都是潘氏父子，两人分工合作。可以预见的是，天通的创始人让位问题至少在相当长的一个时期不会成为什么难题。而创始人的退位也必将以一种平滑的方式进行。与此类似的有方太的“老茅”和“小茅”、格兰仕集团父子等。

　　“引进型”

　　鉴于各种因素的制约，在我国当代家族企业中尚未形成气候。不过，它已经成为国外发达国家家族企业接班人选择的基本方式。据统计，在主要西方国家中，有80％的家族企业不会传到企业缔造者的子孙手中。

　　在实践中，与上述方式相对应形成了家族企业交接班的几种风险：

　　亲子冲突

　　随着企业的成长，创始人的角色事实上也在发生着不可抗拒的演变，如果创始人漠视或抗拒这一点，那他很快就会阻碍企业的进一步发展。

　　“傻子瓜子”就是一个鲜活的例子。作为所有者和经营者的年氏父子似乎从来就没有摆脱过内部的恩恩怨怨。1997年，“傻子瓜子”集团宣告成立，但好景不长，年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅一个月后，年广久借机发难，砸了牌子关了门，使“傻子瓜子”集团公司不欢而散。

　　子辈冲突

　　家族企业选接班人很难，子女未必适合搞企业，而多个子女难免为争夺接班人位置互相倾轧，反受其害。四川希望集团的“分家”，是企业处理得较好的一例。而大多数的家族企业在处理过程中，则有许多的不愉快，甚至走上法庭的也不乏其例。浙江十大发明企业家之一的祝强，企业正是红红火火的时刻，原任公司副总经理，自认为没有功劳有苦劳的妻舅，以资产分割为由，把祝强推上了被告席。

　　资本vs经理人

　　由于中国特定的文化环境，所有者与职业经理人之间的信任关系很难在短期内确立。随着家族企业的发展壮大，老板和职业经理人之间的矛盾已经成为众多家族企业的心头之患。“草木才子”王祥林10年来打造的“喷施宝”曾是广西乡企的一面旗帜，“先改制后上市”，于是就有了王惟尊等职业经理的介入。由于假帐风波，短短两个多月，王祥林信誉扫地，王惟尊被捕入狱，“喷施宝”受到重创。“二王”冲突是“家族制”的管理方式与法人治理结构下职业经理人负责制冲撞的典型。

　　家族企业能否选择好接班人几乎是家族企业的“命门”。过渡期有如下模式：垂帘听政式、顾问扶送式、撒手放开式。*9代人身上的素质几乎是不可拷贝的，他们的后代该怎么办？

　　除了新接班人得到老者的提携帮助外，新一代领导人要在如下三个方面迎接挑战，做出努力：

　　权威培养

　　新生代领导

　　人面临的*5问题就是企业中的权威。老一代创业者凭借自己创建事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力形成的个人魅力；而新生代则不仅面临同龄人的挑战，而且更重要的可能还要面对元老的挑战以及员工的认可。新生代面对的同龄人与老一代企业家的同龄人不同，那时侯的同龄人综合能力一般要比核心企业家弱得多，对企业家未能构成权力的挑战；而新生代面对的同龄人基本是一起进入企业甚至比自己的资历都老，而且往往在综合能力方面相差不大。这时候，作为新生代的企业家心理压力是很大的。通过实际行动，尽快树立权威很有意义。

　　团队再造

　　由于企业中老辈员工在创业者的领导下成长，对新生代而言就有一个自己团队的再造问题。方太在这方面较成功。对放权一事，茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”现在看来，放权的举动是对的。这种放权增加了茅忠群的压力，同时还促成儿子自己“组阁”。现在茅忠群的“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的内阁，这对方太下一步的成长相当重要。它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。

　　文化认同

　　新领路人特征，代表企业的新权力模式。

　　新生代企业家往往难以成为企业的家长，这不仅是由于他们管理的核心往往是同龄人或年龄比自己略小的人，家长的威信很难建立，而且更重要的是他们面对的员工群体和环境已经发生了质变，一方面员工越来越年轻，这些年轻员工的性格特点普遍是对传统父权的心理抵制，往往更喜欢自由、平等的气氛。另一方面企业的环境与前几年相比发生了很大的变化，随着市场经济的发展和体制改革的深入，人们的选择机会越来越多，人才流动的壁垒越来越低，企业员工队伍的稳定性也越来越低。而新生代企业家接过企业权柄后马上面临的就是文化问题，缺少了企业文化缔造者的原来企业文化就像文化失去了灵魂，新的领导者很难在原先的企业文化基础上建功立业，因此必须进行企业文化的再造。

　　总而言之，“子承父业”既然存在就有其一定的合理性，目前也是一个现实的选择。但并不一定是中国每一个家族企业必然的选择。因为一个富有生命力的企业应当随着自身发展，因时、因地改变和创新其组织方式。随着市场环境的完善，中国家族企业应该突破家业不传外人的局限，在努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让他们在公平竞争的条件下能够得以脱颖而出。也只有这样，企业才能实现经营权的顺利交接，才有希望成为几代常盛不衰的百年老店。

　　背景资料

　　只要家庭成员在企业中的股权占整个股权的50％以上，家庭主要成员只要愿意，他都能在企业工作或管理，这样的企业就是家族企业。

　　在欧美国家，大部分中小企业是家族企业。世界500强企业中，家庭企业也占了40％。

　　据统计，目前在我国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到90％以上，在沿海地区比例更高。

　　家族企业具有独特的优势：一是决策速度快，一旦董事长作出战略决策，能很快付诸实施；二是管理成本低，工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。

　　我国真正意义上的家族企业大多数是中小企业，而中小企业的特点就是生生灭灭，变幻无穷。无论是在中国还是外国，每年都有大量中小企业诞生，同样也有许多中小企业关闭。我个人认为，不要特别为我国家族因素对家族企业治理结构的影响是好是坏过于担心。家族企业本身可以各种企业形式面貌出现，它们可以是个私企业、有限责任公司、股份制企业等等。我们也无需多费心思考虑家族因素对那些政府干预和控制成分少或无的企业的影响是好是坏。时间和市场竞争压力即优胜劣汰机制能够解决一切。学习过程将会使得家族企业的企业主权衡利弊、作出必要的调整。

　　我国政府可能得多考虑家族企业的环境因素对家族企业的发展影响。家族企业养大的少、养不大的多。各国的企业结构本来都是如此，大企业本来就不多，美国、德国、中国的中小企业比例本身都在99.7％以上。但是，我国的家族企业环境条件恶劣：首先，我国庞大的国有银行系统主要面向国有企业，也就是国有银行系统的贷款也论血缘，而家族企业不是 国有企业，这说明家族企业可能“患贫血”；其次，我国的股份企业上市也论血缘，非国有企业已经上市的可以说是凤毛麟角，而企业上市本来是企业扩大规模的最有力的手段之一；再次，我国家族企业发行企业债券的可能性可以说是零；最后，我国的风险投资担保制度尚属在建阶段，该制度在其建成后应对我国家族企业和中小企业的研究开发做出积极贡献。

　　家族因素在我国企业中的作用可能会日渐式微，原因之一是我国的计划生育政策，一对夫妇只许生一个孩子，单个家族中最重要的“人口”之数目将要大幅降低；原因之二是社会流动性增加，无论是横向流动（如搬迁）还是纵向流动（如升迁），血缘关系由此相应变得有所淡薄，家族文化所固有的封闭性也日渐被打破；原因之三是我们可以指望社会仍将不断进步，国家的立法和执法将会强化，法律这类正式制度约束的增强可以成为家族因素之类非正式制度约束的替代，人格化交易必须让位于非人格化交易。对于第三个原因，我们也应考虑“硬币的另一面”：如信任之类家族因素中的积极成分属于非正式制度，可以与法律这类正式制度形成互补关系，可以填充法律这一正式制度架构，也就是说，“个人信任”（对家人和家族成员的信任）可以与“体制信任”（对法治的信任）互补。而在当前，在家庭与家族之外，随着向社会网络外层的推移，我们所看到的更多的是信任和信用越发缺乏，比如有许多企业即使有钱也不还银行和信用社的贷款，许多地方的农村信用社在靠中央银行的再贷款资金维持其流动性。从这个角度看，我们得尽量积极利用家族因素中的积极因素和现代法治的结合点，而不是一味贬斥家族企业中的家族成分和家族文化。
　　来源：中国财务总监网