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另类时新口号：让我们放弃管理

来源：高顿网校 2014-12-28

　　高顿网校小编热情欢迎小伙伴们前来浏览这篇12月28日星期天发布的CFO世界——另类时新口号：让我们放弃管理，真心感谢对我们高顿网校的信任与支持。
　　让我们放弃管理吧！这是当今国际企业界推崇“不管企业”的另类时新口号。

　　“不管企业”，无为而治，这样的方式有效果吗？我们来看看巴西一家著名跨国公司是怎样取消管理的。早在1982年，年仅24岁的李嘉图·塞姆勒接管了由其父亲创办的塞姆勒公司。这是一家典型的家族企业。塞姆勒一上任便开始大刀阔斧地进行机构改革———给公司重新命名为Do not manage（意译：不管理），并积极执行产品多样化的策略。改革后的塞姆勒公司组织结构灵活，销售额从1990年的3500万美元增长到1996年的1亿美元，2006年又突破5亿美元大关。预计2007年度可达到7亿美元的销售额。特别是2006年，Do not manage成为巴西人最愿意为之效力的公司之一。世界财富500强公司中有150多家访问了Do not manage，以期发现它放弃管理而成功的秘诀。

　　解除高层管理

　　新首席执行官上任*9天便解聘了四分之三的高层管理人员，其中有许多是他父亲的密友。*9年，为了挽救徘徊不前的业务状况，每天都要长时间工作，当时公司的机构改革重组工作进展缓慢，塞姆勒意识到必须彻底改变自己和员工的工作方式。随后的几年里，塞姆勒彻底瓦解了父亲一手搭建起来的严格管理结构，取而代之的是更加灵活的组织形式。

　　这种组织建立的基础是三种互相依存的核心价值：员工参与、利润分成和信息共享。塞姆勒开始了后来被誉为“世界上最不寻常的公司”的改革，他坚信所有的人都想取得优异成绩，独裁式的管理将阻碍人的创造性，于是决定让权力下放。

　　建立格子式组织结构

　　在“放弃管理”的进程中，20世纪80年代中期，Do not manage的一位经理帮助塞姆勒建立了一种格子式的组织结构。员工被分成6到10个人一组，自主管理，负责生产的方方面面。这一组织结构的实施使每个单位的生产成本急剧下降，而生产率则大幅度提高。

　　让员工接受塞姆勒的格子式组织结构的确不是件容易的事。从1985年10月到1987年1月，Do not manage有1/3的中层经理纷纷辞职，他们不习惯自己的权利忽然消失了；甚至有些工人也不愿意接受这突如其来的责任和义务。但改革得到了自上而下大多数员工的认可———员工可以选择他们的工作、职务、工作地点和工作时间，甚至薪酬。公司对每个员工每半年进行一次全面测评，从每一个部门的核心工作开始。领导由下属推选，基本上是从公司内部产生，CEO的位子不断更换，4个人定期调换角色。公司甚至不做每年的预算———因为他们对情况了如指掌。他们将员工分为6到12人的小组，负责监督公司的每项工作，结果发现改革变得持续、渐进，底层的员工也逐步适应了这种方式。

　　真正活的灵魂

　　Do not manage认为，要在自主管理中凝聚人心，关键靠企业文化。优秀的企业文化是企业活的灵魂。它能统领员工意志，以其感召力、凝聚力、激励力和调节力使员工在自主管理中围绕企业总体目标充分发挥潜能，整合、协调自己的工作。此外，还要加强员工的培训。

　　拥有真正活的灵魂的优秀企业，应当是一个学习型组织。对员工来说，培训是给予自己的*4福利。通过培训可以全方位地提高员工素质，使之更好地胜任自己的岗位，为企业创造更多的利润。做到了这两点，企业的自主管理才能有坚实的根基。

　　利润分成制度民主又公正

　　塞姆勒凭借传统的方法制定利润分成制度，员工大约可以获得其部门纯利润的四分之一。如果Do not manage迅速发展，这种分配方法可以使员工的薪水翻番甚至增加两倍。

　　Do not manage利润分成的显著特征是通过民主选举产生分配委员会，负责发展、实施该计划和分配利润。尽管通常是平均分配，但有时委员会也会自行决定以住房贷款形式向优秀工人发放奖金。利润分配过程民主、公正，大大减少了雇员的抱怨。

　　沟通化解危机

　　20世纪90年代初，由于恶性通货膨胀，巴西政府开始限制流动资产的使用。社会经济进一步恶化，许多公司被迫破产。Do not manage通过大幅度降低成本而幸存下来。公司取消了新工作服的订单，压缩了工间休息时间，工人组织成自主经营团队直接向客户销售产品。1990年，Do not manage的上层管理者与许多雇员共同探讨降低成本的策略，发现惟一可行的方法好像是解雇员工或者减薪。当时有一组工人表示愿意接受减薪，但他们提出了3个条件：1.如果不能保证当前薪水收人，则将利润分成涨到39％；2.管理部门减薪40％；3.保留核准公司每笔开支的权利，以保证工人的牺牲不是徒劳的。

　　根据当时巴西的劳动法，开除员工需支付其两年的解聘金。塞姆勒接受了员工的提议———这总比让公司破产好。谈判标志着Do not manage管理层与工人之间开始合作。在这一艰难时期，工人愿意承担各种工作，由此产生了一批多才多艺、知识渊博的员工。具备了综合技能，雇员开始设计新的、更有效率的组织形式。最后，存货清单下降65％，出货时间大大缩短，并且产品次货率下降到小于1％。

　　塞姆勒把生产效率的提高归于团队规模的缩小。他相信：人们只有在认识他周围所有人的时候，才可能*5限度地发挥潜能，要取得这一效果，团队的人数不得超过150人。

　　经过试点，他决定在整个Do not manage推广这一组织形式。以这种方式组织起来的员工似乎有更强的责任心。这些团队开始大胆地以民主投票的方式招聘或解聘工人和经理，严格的程序和独裁的经理给民主的工人管理让路，制度是灵活的、人性的，因而不会遭到非议。经理们开始认识到自己的新角色是服务性企业的经理人，是为工人提供设备，帮助他们做明智决定的。经理人的职责就是培训工人和向工人提供企业财务和运营的相关信息以及所有必要的支持，目的就是让工人们更有效地工作。

　　职务并不代表身份

　　Do not manage没有接待员、秘书或者私人助理。全部雇员，包括塞姆勒本人都自己接待客人、草拟文件、发送信件。公司没有私人办公室，员工自己确定工作时间，并且办公室的布置也由员工自己决定。在Do not manage，职务并不代表身份，因为所有员工都可以向他的同事和经理提问或提出具有建设性的建议。雇员被赋予的权利越来越多，员工可以自由地选择工作，只要他们认为这项工作适合。责任制培养了员工的责任感，员工们成熟起来，认识到任何失误都会使自己的部门受损。事实上，李嘉图·塞姆勒拥有的不是Do not manage，而是对公司有一句*4的总结：世上有一件事你不能自以为是，那就是你绝不可以试图控制那些正在努力掌握自己命运者的命运，而且你也不可能控制整个公司的命运……，你不能说，我想拥有一家资产达1亿美元的公司。你只能希望体制本身和人们自发的动力助你实现你的目标。

　　“不可理喻”的合理性

　　在其他公司看来，Do not manage的很多行为都是“不可理喻”而又合情合理的。在Do not manage员工可以自己确定薪水，那如何防止他们给自己过高定薪呢？首先，全部薪水张榜公布，给自己定薪过高的人一定会得罪他的同事；其次，员工自定预算并且彼此决定命运。如果一个员工在*9期的6个月当中多给自己付薪水，那么下一期他就会失业。巴西法律禁止降低薪水，所以图一时高薪而冒着失业的风险是不合算的。

　　简单活得好

　　Do not manage从独裁的官僚体制转变成民主化企业经历了15年的风风雨雨。用塞姆勒的话说，改革证明“工人参与并不意味着老板失权”；它仅仅是剥离了“那种削弱生产力的盲目无理性的权力主义”。“我们救活了一个垂死的企业并且使它繁荣，主要是通过拒绝浪费我们的*5资源———我们的人”。所以，巴西圣保罗市Do not manage公司*5的股东———塞姆勒，让员工通过自己的努力和兴趣组织公司。“我不知道Do not manage是什么”他说，“我也不想知道。”简单活得好，对于塞姆勒来说，做好股东就满足了。
　　来源：财会信报

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