成本决策不能少了创新

　　我们高顿网校小编每天更新CFO世界的文章，比如这篇5月8日礼拜五的新闻——成本决策不能少了创新
　　“管理会计很难像财务会计一样，对于管理会计来说，另一个企业能做的你不一定能做。所以，管理会计必须结合你公司、企业的实际情况，必须结合公司的管理基础推广，这样就没有放之四海而皆准的方法和体系。”在2014年8月15日北京国家会计学院决策成本法高级研讨班上，北京国家会计学院党委书记兼副院长秦荣生教授指出，“学基本方法以后要创新、要改造，使这些基本方法怎么在企业里落地要创新，而照搬照抄是很难成功的。大家学习过程中要注意，基本的方法、体系、技术可以学，可是实际要到企业里推广需要创新。”

　　决策成本并非是一个简单的事物，需要大家花费很长的时间去理解、去分析，最后得出解决方案。概念框架不但提供给了大家成本上面和决策上面的方法和需求，同时在概念框架里面还包括了胜任能力的框架，对管理会计师个人也提出了明确的要求。美国管理会计师协会决策成本概念框架工作组主席Larry R.White在研讨班上对此进行了细致的阐述，我们的财务会计准则只是企业产生财务信息的一种模式，这种模式主要是为特定的使用者制定的，比如说我们在资本市场上的投资者，我们的外部债权人，他们需要财务会计准则制定出来的信息。但是，我们根据财务会计准则制定出来的成本信息，并不能适用于所有的需求者。怎样衡量企业的剩余产能，如何使我们掌握的资源使用效率更高，提高我们的盈利能力。我们来设想一下这样一个例子，我们管理者的目标是不是去制造更多的剩余产能，而是从另外一方面来讲，使用较少的资源。实际我们来看，管理者制造出来的剩余产能，其实是一种巨大的商机。我们对于这个概念框架最理想的使用状态，是它可以帮助一个组织，或者我们的管理会计师，在他们的组织当中形成成本需求的合理估计，可以制定出成本归集良好的解决方案，以改善他们的决策过程。在我们建立决策成本模型的过程当中，以及在企业使用的过程当中，因果关系原则始终贯穿其中，在使用这些信息的时候，我们就要遵循一定的逻辑关系，使它运用于企业过往以及未来的经营结果上。一个大型的盈利非常好的企业，可能有的时候只需要很简单的模型。但是，有的时候盈利状况非常危险的企业，需要一个模型可以剔除很多信息扭曲的因素。

　　“ 一个是管理者可能在考虑问题当中，他会有一些偏见，因为他其实是有很丰富的过往工作经验，以及许多其它可能会影响他的因素，所以他的偏见可能会影响信息使用的公平性。比如说创新型的方法，非常规性的方法，使它们也体现在我们的决策权里面。第二个约束条件就是目标一致性，在这里谈到的问题就是管理者个人的利益诉求和组织利益诉求之间的矛盾。这个问题可以变得非常严重，因为在一些企业组织管理者的薪酬其实是根据一些财务会计产生的一些数字所评定的。”Larry R.White以精益化成本管理为例进一步解释，当我们的库存商品量下降的时候，可能暂时会对我们损益表里的利润产生负面影响。但是有时，折算一个负面效应，其实扼杀了很多企业试图进行精益化管理的创新活动。我们认为，这个问题产生的原因是因为大多数企业，其实现在还在单纯的使用财务报告模型来衡量企业的各种业绩，我们在此也希望，我们制定出来的概念框架，可以帮助公司改掉这个错误的决策。

　　中国现在制造业的成本跟美国基本接近了，这是很危险的。我们分析原因，其中一个很重要的原因是什么呢？财政部管理会计咨询专家、清华大学经济管理学院于增彪教授回答，工资增长的幅度超过劳动生产率提高的幅度，这件事听起来很难解决，但是从管理会计角度来看，设计激励制度就可以解决这个问题，就是把劳动生产率提高跟工资挂钩，这个问题就可以很好的解决。工资的增长永远也不会超过劳动生产率的增长，如果超过就是两个没有挂钩在一起，说明激励制度设计的落后。2013年中国税收12.9万亿，相当于13万亿，去年的GDP差不多57万亿，差不多20%。如果降低1%的话，是多少呢？1300亿，行政事业费用如果降低1%一年就是1300亿，太容易降低了。而且我问过好多人，我们不就少吃一顿饭不就解决了吗？但反过来说，一个人浪费一分钱，13亿人得浪费多少钱？我国企业成本问题由来已久，加入WTO以来伴随着高速增长的价格上涨，掩盖了成本问题。国际金融危机之后的4万亿经济刺激计划，也再次掩盖了成本问题。对于中国企业的内控，要搞个内控框架和风险管理的框架，具体怎么做再往下延伸，框架想明白了等于就把这件事想明白了，至于具体怎么做那是另外一回事。不能随便拍脑袋，也就是说，通过业务量控制费用，这是事权的，这是财权的，要把事权和财权结合在一起。于增彪最后表示，要找到一个适合为决策者提供决策信息的成本方法，这是很好的理念，*4的就是把成本和经营活动、资源耗费、权力和责任结合起来，这是其中的核心。
　　来源：《职业经理人周刊》