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CFO演变为资本运营主导者角色

来源： 高顿网校 2015-09-08
　　对于企业来说，CFO不仅掌控着企业的金库大门，也对企业未来的发展定位起到决定性的作用。作为企业*6决策层中的财会专家，CFO是联系企业与资本市场、资金市场，管理企业实物资产与价值体现的重要角色。在企业资金、资本、资产的资源形态转换与增值过程中，CFO要根据有利原则与利益*5化原则，在熟悉企业风险、成本与价值的基础上，以资本增值*5化为根本目的，以价值管理为特征，通过资本运营手段和方法履行资本经营家的重要职责。
　　一般而言，企业的资本经营通常是指并购、重组、分立、上市、破产、产权买卖、海外直接投资等业务。改革开放30余年来，随着市场化程度的提升和行业竞争的加剧，伴随中国企业规模扩大与国际化水平的不断提高，中国企业财务领导职务逐渐从“账房先生”成长为真正意义上的CFO。在这个过程中，CFO也从资本运作的初学者转变为“资本玩家”，并且经历了财务领导力从履行简单的“过程的反映与监督”职能到风险控制与价值创造的职能提升的必然过程。因此，以资本增值与股东财富*5化为目标的资本经营，已经成为每个CFO必须思考与实践的重要履职内容。在本期专栏中，笔者将围绕资本经营的价值创造过程，谈一谈自己的思考和体会。
　　资本运营出发点
　　与资本市场的“玩家”不同，实体企业的CFO的资本运营思维不能将短期盈利与“一夜暴富”作为资本运营的出发点。从CFO的职业理解出发，资产运营更可直观的体现实体企业的资本运营，因为资产运营的增值与资本运营的股东利益*5化的终极目标是一致的，而我们的资本运营的载体正是所在企业的存量资产，资本运营的过程就是通过并购、拆分、重组、分立、私募乃至上市融资等一系列资源配置手段，以实现企业规模的扩张与长期稳定的盈利能力提升的过程。CFO可以借助资金，资本市场直接融资、间接融资，帮助企业做大做强，但不能将资金、资本市场的投机作为实体企业的长期稳定的主要盈利模式，这是作为实体企业CFO不同于证券、基金等金融机构的资本运营的思维特点。
　　实体企业CFO的资本运营更多的表现形式为资产整合，无论是资本扩张的投资、兼并、收购与资本收缩的资产剥离、分立、分拆上市等形式，都是以企业的产业规模和资产效益*5化为原则。实体企业的资本运营绝非以包装上市取得现金收益为*10目的，最重要的目的依然是借助资本运营提高企业的自主研发能力与市场竞争能力，最终借助于企业的商品经营达到长期稳定的盈利提升。这就要求实体企业的CFO必须以突出主业的要求去思考企业资本运营的形式与目的。
　　作为中国汽车行业前四大汽车企业集团之一的北汽集团，近年来进行了一系列的兼并收购行为，这些行为不止简单地计算单笔交易的盈亏点，更考虑了企业未来的产能、产品、市场份额、现金流量。北汽集团根据行业特点合理布局，提高区域市场竞争能力；根据国家去产能化的要求，整合了一些弱势汽车企业；根据各种生产要素节约化原则，布局产品生产区域；此外，北汽集团还收购了国际先进技术服务于自主品牌研发生产，所以北汽集团的兼并收购更多来源于长期战略规划的发展需要。
　　为了配置社会资源，北汽集团通过直接融资、间接融资尽可能地获得低成本资金，通过私募引进了戴姆勒成为北汽股份的股东，并将北汽股份的IPO提上议事日程。为了满足上市监管机构的要求，北汽集团在内部进行了大量资产整合，通过一系列重组、剥离、分立消除同业竞争与关联交易的负面影响，并争取到北京奔驰51%的控股权，这些资本运营动作均围绕着北汽集团的战略规划而进行，从未把短期盈利作为目标。我们始终明确：北汽集团是个产业集团，发展壮大主业是我们的终极目标。
　　因此，结合多年的资本运营实践，笔者的*9个体会是：企业CFO资本运营的出发点必须服从于企业发展战略，必须考虑企业整体与长远利益，必须符合企业发展的产业特点，必须明确最终的盈利点不是来自资本运营，而是来自于企业的主业收益。
　　做到风险可控
　　企业并购是一把双刃剑，资产重组、剥离、分立是要伤害某些群体的利益的，而企业上市融资要符合合规要求并接受监管机构与公众投资者的监督。可以说，所有的资本运营都是风险与机会并存的经济行为，其中的风险揭示与风险规避是CFO的重要职责。作为CFO，一定要研究资本运作成败的各种因素，计算预期收益与未来现金流平衡，预测相关的投资风险、投资成本、融资条件、投资管理及投资环境。
　　关于并购过程的尽职调查、估值、谈判、定价、支付方式等交易过程的风险及CFO如何判断把握，笔者在第7期专栏“并购思与行”一文中已提出相关观点，这里不再赘述。而资产重组、剥离、分立除了牵扯的资产整合之外，还存在相关利益者的利益平衡问题，甚至会出现复杂的人际关系问题，带来超出资产关系的利益冲突风险，CFO如果不予考虑会造成资产整合的失败。同时，CFO也要严格把控直接融资、间接融资的风险。
　　总之，CFO的资本运营不能只做简单、单纯的职业判断，要从企业发展战略大局出发，遵循我们的谨慎、稳健原则，综合全面的评估风险与机会，发挥企业团队效应，做到风险可控。
　　CFO要成主角
　　在企业规模做大与国际化、市场化的内外因变化条件下，企业CFO应主动成为资本运作的主角。虽然CFO本身有职业与知识的局限性，对产品、技术、市场的了解不如企业相关的专业人员，但资本运作更多的是资源整合，是利益的博弈，从量化价值的角度来看，CFO比企业的其他高管更具发言权，对企业战略的了解掌握着更多的量化支撑信息，CFO在商务谈判中更具备博弈能力，与企业的资本运营团队有着先天的沟通便利。同时，CFO对风险的判断相对准确与科学，所以CFO应该当仁不让的充当资本运作的主导者，不应该只是成为参与者，更不应该成为旁观者。
　　当然，要履行好资本运作职能，CFO还需要补充相关知识，还需要一定程度的跳出“会计思维”去考虑问题，还需要更多地承担责任。但资本运作的过程可以提高CFO的风险控制能力，可以体现CFO的价值创造职能，可以提升CFO在企业中的话语权，进而提高财务领导力，所以对于这个责任，CFO一定要勇于承担。笔者在企业中分管资本运营工作，无论在企业的并购、融资、投资者沟通、资产整合、上市方面都责无旁贷，当然成败均有，但成功概率远大于失败。通过资本运营实践，对笔者在企业中话语权的提高加了不少分，也完善了笔者的资本运营知识、积累了资本运营经验、提升了资本运营的能力。
　　资本运营是现代企业中CFO的一个重要工作，存量资产的盘活与增量资产的获取都需要CFO发挥职业优势达到资本增值的目的。在企业中，也只有CFO更适合资本运营主导者的角色，这是企业发展到今天的自然选择，这也是笔者本篇文章的最后一个观点。
　　总之，企业的资本经营已经成为每个CFO必须思考与实践的重要履职内容。CFO应该当仁不让的充当资本运作的主导者，坚持企业经营战略的思维导向，根据企业经营的特点与发展态势随机应变，把握资本市场、资金市场的a1机会，使资源的转化与配置过程成为在风险可控前提下的价值创造过程，在帮助企业发展的同时，实现自身价值。

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