专访原家得宝中国区CFO梁勇

　　从1987年毕业到如今已近30年，其中20年从事制造业，其余置身零售业。“我的*9份工作在一家中央机关，当时是万人羡慕的铁饭碗，但因诸多原因辞职了，后来便是风里来雨里去，大浪淘沙，从北京到福建到广东再到东北，从国内到国外。这么多年好像总是在搬家中，但回过头看看，我一点也不后悔，因为我对这个世界的认识，对公司管理的认识和对财务专业的认识更加全面，更加深刻。如果我至今还呆在我*9份工作中，起码财务水平无法与今天相提并论的了。”说到这，梁勇的脸上洋溢着淡然与自信的笑容。从最初的小会计到三家世界500强中国区CFO，从国企、外企，再到民企，从中国的CFO再走向海外发达国家CFO，这些经历让梁勇更加坚定了自己选择。

　　财务有着加强和提高企业管理的强大作用

　　梁勇加入圣戈班并担任中国区的CFO，那是他职业生涯中比较重要的阶段，后来又加入了家得宝，从最初的几家500强企业工作中梁勇发现，财务在企业中发挥了重要的作用，企业中几乎任何一项事务最终都能够反映到财务上来。他的比喻很恰当，“如果说资金是企业的血液，那么财务便是控制血液的心脏，心脏通过流淌到人体每一个部位的血液来及时探测那个部位是否有问题，问题有多大，是否要进行手术”。

　　“在我上大学的那个年代，国家经历了长时间的计划经济，大家对财务的认识还停留在‘账房先生’的形象，普遍认为财务就是数钱的，记账的。不像今天，市场经济高度发达，财务在企业管理中非常重要，尽管与西方相比还是有一定的差距，但大家对财务的重视程度已经有了很大提升。特别是国家建立股票资本市场和大量中国公司去海外上市以来，大家对公司财务作用有了全新的认识。”

　　财务要利用资金流动从而深入企业的每个方面来分析问题，帮助相关部门从提高效率和效果来建立内部控制程序（SOPs）。例如，财务可以在供应链管理上发挥重要作用，采购部如何选定供应商的，确定供应商以后合同的使用，采购合同是否只是采购部门与供应商签订，合同条款是否经过法律和财务审核同意，订单怎么发，供应商发货程序，入库检测和验收程序，财务收发票、核对及付款程序。这里的每一步企业都必须有对应的内控流程来指导运行，除了供应链外，销售环节、生产环节、人事环节、资产管理等等都需要有，而很多企业就没有这样的SOPs，公司管理靠人治，因人而异或者领导说怎么做就怎么做，这些流程SOPs的制定财务需要组织和领导相关部门经过反复讨论研究一起制定，不能一个人或一个部门说了算。没有这些管控流程企业就会发生无序混乱甚至失控。

　　在梁勇看来，企业*5的责任之一就是给股东创造价值，而财务这个控制血液的心脏，只有运转得当才能够创造*5价值与回报，因此企业在制定一个战略决策时，财务需要从自身专业角度进行分析、预测以及实时监督，全面考虑成本和回报率等问题，不能人云亦云，附和领导，需要有自己独立的意见。梁勇举例说：“2014年我帮助一家中国企业去美国并购，经过包括尽调等程序后，出让方坚定地报价7亿美金，但中国收购方的老板最多报价6.2亿美金，于是我仔细研究和分析了出让方未来销售价格预测假设以及市场实际状况，并对原料市场的分析预测计算的EBITDA与出让方产生很大差异，根据行业的倍数（multiples）并考虑如技术等因素，我认为从财务角度出发最多给5.5亿美金。最后中方、外方和花旗并购咨询团队等几乎同意按6.2亿美金达成交易，我在最后关头从专业角度拉回了中方老板，再度审核交易价。难以置信的是，在我给出EBITDA预测不到三个星期，美国出让方居然自己更新了他们的EBITDA预测，新的预测魔术般地几乎和我的一模一样，我的这一专业预测为中方老板节省了7000万美金的收购成本。财务发挥这样的作用在20年前几乎是很难想象的，就是在当下的中国一些企业中，财务很多时候也只是跟着老板跑负责怎么把钱付给对方而不能发挥财务在投资并购中的作用。”

　　八九十年代许多民营企业曾经风光一时，而今销声匿迹，所剩不多。很多企业没有财务把关，因而没有很好的控制风险，如现金流、投资等。显然，现在的民营企业与过去相比已是两重天了，他们已然在中国经济中撑起了一片天。“在近十年我接触过不少民营企业，也正式担任过一家民营企业的CFO。就我所接触过的民营企业，财务管理还是很落后。我认为这与公司老板有着最直接的联系，当然与财务人员的水平也有很大关系。”

　　梁勇在家得宝任职时，公司并购过一家中国民营企业，他的主要工作任务之一便是做整合。那是一家在中国行业规模比较靠前的企业，但是“这家公司往来帐混乱（业务人员流动及管理失控等原因等），严重到有客户将几百万的销售回款汇入员工个人账户，除了财务应收账款管理失控外，客户的财务人员也缺乏法律知识。财务整合是公司并购里最难整合的部分之一。我花了近一年半，才整理清楚。除此之外，我又经历了另一家要在香港上市的民企公司，销售规模已经达到上百亿，四大审核了一个半月后便不再进行，因为太混乱。我去以后基本上把财务推到重来，财务架构重新设计，人员重新筛选，核算科目重新统一定义。对于历史问题，将公司业务重组，资产和债务分门别类，一一审核清理，花了一年多时间通过使用包括实物盘点和对账等方法清理了历史账目，使得一个四大所重新审计并出具了审计报告。这些就发生在10年内，并且都是在当地比较有影响力的企业，财务管理都如此混乱，其他的就更不用说了。我认为财务水平高的企业，整体管理不会差那儿去，但财务管理差的企业，整体管理肯定差。”

　　尽管不能保证国企和外企就不存在以上问题，但民企相对问题严重，虽然他们对财务管理的认识比一二十年前大有进步，但在梁勇看来依然存在很多问题，并且还有很大的进步空间：

　　首先，民企老板往往对技术或业务很熟悉，对于市场、销售、人员管理等也有一定的把握，但对财务的认识仍然很少。更准确的说，在财务中他们可能只针对融资，甚至只对银行贷款有些许了解，在老板眼中财务只负责融资和管帐。这种认识使得财务的功能难以发挥出来，很多财务人员也不愿发挥。他举例说，“我去一家民企发现他们在同一个地区有两个法人实体生产同样产品，一个企业每年交5000万的所得税和超1个亿的增值税，但另一个企业因为多种原因严重亏损，加之巨大项目投资增值税账上进项税额余额每月都超2亿，企业老板很长时间都没有找财务或咨询师看看如何合理避税，尽管老板资金很紧张。我去了以后建议老板对业务进行了重组，合法合理地将税负大大降低了。民企老板都想合理避税但很多不能充分发挥公司财务人员的作用。”

　　其次，民营企业财务人员的业务水平也受到了限制。目前在国内由于众多原因，相对于国企与外企而言，在很多地方民企的就业吸引力相对较弱，很多人还是希望能进大国企，稳定，轻松。因此，在业务人员专业水平和人才素质，以及人才引进等方面，民营企业有很多实际困难，还有很大的提升空间。很多民企也不太注重投资培训财务人员，使得财务人员就是记账报账。值得高兴的是现在有些民企特别是大的民企和准备上市的民企开始招聘高级财务人员，但也还存在一些问题，例如，民企老板就想找个CFO来帮他融资，不太注重CFO的其他能力，还有为了上市就临时找个CFO，这些CFO就有上市经验但企业内部经营管理经验缺乏。

　　最后，民企的环境是老板一人拍板说了算，许多风险得不到控制。也就是说从民营企业自身来讲，管理制度的不完善直接影响了企业财务的发展与完善，从而无法防范与控制内部与外部风险。“我所接触过的成功民营企业老板，每一个都很优秀。他们能十分精准地把握商机，有胆有识、敢闯敢拼。但是，一个企业在不断的发展中制度也应该不断完善，才会有更长远的发展。”

　　对于财务的定义，梁勇也有自己独到的见解，他认为财务应该包含8大块：会计核算、资金管理、税务管理、企业内控、企业经营分析、企业预算、战略财务计划、投资及并购等。CFO应该在企业中对以上几块进行领导，而不仅仅是简单的处理会计和贷款。“目前民营企业老板对财务懂得太少，因此也就不够重视，更难将财务作为企业管理的一个重要而有效的工具来管理企业。我曾经问2个大的民企老板，每个月末他手放在胸口上能真的知道自己上个月集团是赚钱还是赔钱，赚在哪里和赔在哪里，为什么赚或赔，下个月对应的行动方案是什么，他们都是不肯定，就大概知道。我问他们每个月会一行一行看内部管理报表吗，他们都说看个利润数其他一般不看或不细看。”

　　不过，也有许多民营企业老板已逐渐认识到财务的重要性。“如果把公司比喻成一艘船，CFO必须与公司其他领导人一起，保证这艘船的行驶方向是正确的，不触冰山与暗礁；而除此之外，CFO还有一个任务——即保证船的前进速度是否维持在稳妥的节奏下。对于企业这艘船不在于开得有多快，而在于开得有多稳。民企老板往往喜欢企业发展快而大，却又不太注重自己企业未来经营性现金流，很多希望融资来满足资本性项目的资金缺口，有的企业负债率高到90%甚至更高，但老板依然视而不见，大搞新项目，一旦经济出现波动，他的企业就会毁于一旦。CFO就需要时时刻刻地用未来现金流量预测来提醒和建议老板如何决定项目走向。”

　　在企业中，每个人都是管理者，而作为CFO，除了要懂得财务专业知识外，还需有很好的沟通协调能力。需要跟所有部门打交道，甚至是保安。为什么跟保安也要沟通？梁勇表示，因为从内控的角度财务需要了解到货物进出大门时，需要办什么手续，有无漏洞。CFO要保证有SOP在这个环节来控制。

　　作为一位处女座，梁勇在生活中严谨、有条理，对于财务管理，梁勇更是践行“细节决定成败”。在他看来，注重细节是工作的基础，同样也是成功的关键，成事很多时候在于对细节的严格把控。小到整理发票，大到制定财务规划，每个细节都是不可忽视的。财务实际上也是个细致活，财务的功能在点点滴滴上都能反映出来。

　　梁勇非常喜欢日本人的5S现场管理法，即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。这些对于管理财务人员、工作场所以及财务的专业工作来说也是相通的。“去参观考察一个企业，我不看表面的环境，我喜欢去看备件库。货架是否整整齐齐，摆放是否有井井有条，标签是否清清楚楚，地面是否干干净净，废旧备件是否处理得利利落落。”同样，我们的家庭生活也一样，我在家看到垃圾就扔，看到用不上的东西要么送人，要么扔，要么卖，家里的衣橱要经常清理，只保留现在能穿能用的衣服，不用的一律处理掉。国外家庭有种非常好的习惯叫“Garage Sale”即“车库销售”周末来处理销售掉自己家里不用的东西，这既清理了家里，释放了空间，又能用卖掉的东西换来的钱买更需要的东西，一举多得。家庭生活是这样，企业管理也是一样的道理。

　　如今，各行各业竞争激烈，能够在激烈的竞争中经得住考验，就是最后的赢家，对于企业和个人都是如此。回想起当初的*9份工作，梁勇颇有感慨：“我认为，现在的大学生一毕业就去机关，用一种极端的话来说，这对国家和个人都是一种灾难。我不赞成大学生一毕业就在大学教书，也不赞成一毕业就去机关，特别是财务大学生。就像我当年就职的机关，可能我一辈子都不会离开过那幢办公楼，最多因为行政级别提高了办公室换了换，但我肯定我对社会的认识一定是不深刻的。我认为应该多出去看看，多锻炼，而不是一辈子在同一个地方。正如我非常欣赏在大海里大浪淘沙的人。同一件事情在不同的行业或不同的地方，有不同的处理方法。应该走出去看看别人是怎么干的。”梁勇举例说：“我在去一家中国企业后不久看到财务人员常常加班，就让他们列出来每天工作中最花他们时间的三件事，财务人员居然把粘贴凭证和装订凭证放在*9位，我看了看他们装订好的凭证是典型的中国财务凭证，豆腐块一样折叠得整整齐齐，难怪他们要花那么多时间，我当场表示从今以后所有凭证含原始凭证都不折叠装订，以后的凭证大小就是A4纸一样大，这样财务人员省下大量时间，而且后来查凭证和各种检查需要看凭证时省去了大量时间，国外发票基本就是A4纸大小，同行们从来不折叠装订，省时省力。那样的改革使得公司财务人员从此效率大大提高。”

　　就像当初，梁勇坚决地离开了机关单位，选择大浪淘沙。“在担任圣戈班中国区CFO那年，我才32岁，过头来想想，我认为自己当时的经验和资历还远不够坐在那样的位置，但非常幸运当时有圣戈班的支持和信任。”这便是大浪淘沙的蜕变与重生。而在2011年底，梁勇又被一家民营企业聘请为CFO，该公司希望在香港上市，先后聘请了六七任CFO，都未能如愿。这一次他们希望聘请一位真正懂企业的CFO，真正懂事实际运营的CFO。于是他们找到了梁勇，对于梁勇而言这也正是一个历练的机会，加之当时对于上市流程有一定的了解，所以他就接受了这个机会，也是自此时开始梁勇开启了从外资转战民营企业的征途。

　　“从行业到行业来讲，过去我觉得跨行业可能是一件比较艰难的事情。成功经历过一些工作转换之后觉得做到后来很多事情都是相通的。”梁勇说。也正是不断的转换与历练才成就了今天的梁勇。

　　他曾是三家世界500强企业的中国CFO，也是两个孩子的爸爸。从交谈中，不难发现梁勇对于工作的热爱与激情，但同时他又不乏对于生活的各种思考，并将这些思索融入工作。就像他所说的“我国民营企业发展得这样好，大部分属于自然野长。春天来了，春雨润万物，花儿草儿自然生长。但是，做企业特别是大企业是不能野长的。”尤其是民营企业对于财务的忽视不可小觑，资金的血液流通得再顺畅，如果没有财务的监控也会阻碍企业的发展，只有在战略与细节上双管齐下，才能搭建完整的财务体系，为企业的管理与决策提供依据，为企业创造更大的价值。