专访博世中国财务副总裁杨川麟

　　“你认为自己正在为一家怎样的公司工作？”——尽管采访的一开始，我们并没有以这样的形式提出设问，不过，杨川麟给出的关于博世主要业务领域及发展趋势的丰富描述，听起来与此更为贴切。

　　1886年起家于德国一间简陋的精密机械和电气工程车间，一百多年至今，博世无可争议地被号称是德国*5的工业企业之一，全球*9大汽车技术服务供应商。“近十年，博世中国进入到一个快速增长期，2005年至2014年间复合增长指数达到25%。”基于悠久历史和较大体量，这的确可以直观地说明博世中国当下不错的发展状况。而另一个比较喜人的趋势是，今年年初完成的两项重要并购，对采埃孚转向系统和对与西门子合资公司博西家电50%股权的收购，有望使博世中国2015年达到800亿人民币的销售规模。

　　在中国，根据博世业务部门划分的四大业务板块中，汽车与智能交通技术业务始终以强劲的增长势头占据超过六成的业务比例，它囊括了车载信息娱乐系统、安全与驾驶员辅助系统、发动机管理及共轨系统、新能源技术，和各类大小电机等在内的一系列产品与服务。“我们研发的起停系统，当你在城市里经常碰到红灯，当车辆停止时，发动机就会自动熄火，在欧洲的测试循环中，这项技术能够使燃油量消耗相比原先有5%到8%的减少，而根据中国汽车技术研究中心的测试结果表明，起动-停止系统在中国典型城市交通中的节油率更高达7%~27%。”技术总是容易让人津津乐道，杨川麟说，这将不仅利于环保，还对产品的质量要求甚高，“你要能保证它不断地关机、点火，并且不会影响速度。”此外，博世在工业技术、消费品、能源及建筑安全三大领域同样不遗余力，“在工业和消费品领域，你可能听说过力士乐、博世电动工具这样的品牌，但事实上我们对于能源与建筑技术的开拓已经得到了广泛应用。”譬如具有代表性的博世智能化热力技术，以世界领先的室内节能暖通空调系统和舒适生活热水及地源热泵系统服务于中国市场。

　　与此同时，杨川麟还告诉我们，这家老牌德国企业一直在尝试做各种不同的新鲜事，比如种子基金。刚刚成立不久的Venture capital项目（风险投资项目）便被用于新兴领域的基金孵化器，而另一个叫做智能生活的项目团队，在研究如何帮助聋哑人进行语言交流。

　　“相对而言，博世是一家有意思的公司，我们其实并不是一家上市企业。”杨川麟说，早在1935年，创始人罗伯特·博世先生就做出将博世集团上市股份全部买回的决定，而这在当时是十分了不起的行为，也对博世长期所遵循的的经营理念影响深远，尤其关于博世基金会的建立，“我们百分之九十二的股份是放入基金会的，应用于对人类医疗健康、环境保护、教育文化等诸多方面的研究和资助。博世在德国还开设属于自己的医院，我们关注长期利益和社会、环境，而不是简单地为股东赚钱。”据杨川麟回忆，一家著名猎头公司的合作伙伴曾经这样告诉他，“我经常拜访各种大公司，但博世公司的三个特点令我印象深刻：在这儿我闻不到钱的味道，这里关注人类及其生活，员工看上去似乎没那么焦虑。”这三条对博世体感的概括，使他感同身受并始终愿意认同。

　　然而无论如何，我们依然好奇，博世为什么能够在传统制造业正在面临或是已经受到冲击的当下中国，保持积极成长的势头，它做了什么以及它怀有怎样的心态？

　　在探讨这个问题以前，一个始问有必要事先明确，那就是当汽车作为传统制造业，这个传统能保持多久。“在我看来，这个传统可能会保持很久，它不会老去或死亡，至少在眼前的年代，它还会是主流。”杨川麟认为，当特斯拉带着电动汽车、比亚迪带着汽车擎高调进军市场，人们需要意识到，这或许是对主流市场的一种补充而非冲击。“我们看到的混合动力汽车，更多地是把电池作为辅助，而特斯拉做了一个很有意思的突破，它没有真正解决电池问题，而是利用大量锂电池的串联产生巨大功率，这是否能代表未来，不一定。”更客观地看，迄今为止特斯拉都未能摆脱亏损，并且亏损还在不断扩大，这意味着，它能否被证明是一个成功的商业模式，还有待考量。

　　而在这其中，杨川麟之所以对博世报以信心，原因在于，一方面，和中国本土的汽车零部件制造企业相比，博世在专注于中高端技术领域的同时，还在积极拓展经济性产品与技术。去年全国汽车销售增长为7%，其中乘用车约10%，博世的成绩是其两倍之多，这将预示在过去的时间里，博世占领了比其他同行更多的市场份额，并吃掉了相当数量的企业面临挑战的那部分。另一方面，就汽车行业本身而言，利润率自产业链上游依次递减。“在Tier 2生产商、Tier 1集成供应商、整车企业三个细分阶层中，全球范围内的整车制造利润率普遍偏低，即使是Toyota也只在其鼎盛时期可能达到8%，通用、福特基本为1%到2%，而当你仔细地分析他们的年报会发现，这1%到2%也并非来自汽车销售，而是金融服务。”相比之下，由于分工不同，且Tier 1的技术含量较高，专注于该特定领域的技术研发和创新，其利润率相对而言也较高，博世刚好是Tier 1 集成供应商的典范。“你或许在车里看不到‘Bosch’，但你要相信，那些具备核心技术含量的关键部件有相当一部分来自我们。”

　　所以，有点顺理成章的是，尽管中国汽车行业利润快速下滑、产能显著过剩，博世却打算凭借以上优势通过推崇技术与质量平衡，不断推出客户从未体验过的高新产品，在越来越狭窄的利润空间里继续稳住脚跟。“之前我提到过起停系统，现在一些客户正在使用的主动安全系统也是我们在做，例如我们耳熟能详的电子稳定程序ESP，它能够防止车辆侧滑；另外还有博世驾驶员辅助系统，它们是通过摄像头传感器、雷达传感器和超声波传感器等一系列技术，可实现包括预测性碰撞警告、紧急制动辅助、自动紧急制动和自适应巡航控制等一系列自动驾驶功能，它们也是未来完全自动驾驶技术的基础。”

　　当然，这种顺理成章得以实现的关键在于，针对一些主要问题，博世为自己规划了清楚、细致的应对路径。采访中，杨川麟多次为我们提供的非比寻常的视角也大多围绕博世的具体做法展开。

　　最近几年，“劳动力成本明显上升，中国世界工厂的‘摩登时代’走到尽头”这样的议题几乎开始成为旧话，我们听到过多关于其给中国制造业带来消极影响的声音，却极有可能忽略其实际上具备可争议性背后的一些重要因素。“人力成本上升一定是坏事儿吗，我认为不是。”杨川麟指出，“我们把视角扩大一些，能够发现在工业国家或成熟的发达国家，人力成本必然上升，它有效避免了贫富差距的无限拉大，产生安全的边际效应，带来了社会稳定。”而在附加价值观念的引导下，正如微笑曲线理论所述，中国必须要为走出价值产业的底端承受一些压力，所谓人力成本上升只是趋势代价的表现之一。杨川麟更想要强调的一点是，“当你分析人力成本时，应该关注的是人力成本效能的变化，它等于效益总产出量除以人力成本，我们或许应该更注意效益产出的增速是否大于人力成本的上升速度，从而保证人力成本上升对市场发挥正向作用。”这才是一个合理的逻辑。

　　于是，在此基础上，博世把目光聚焦于提高单位产能的利用效率，并加以配备完善的工具、培训、标准化流程和可复制模式，“我们觉得应该不断地解决发展瓶颈，而从财务上，关键性指标的选取将是我们着重分析的内容。”换言之，从财务的角度，博世需要孕育出一份合理的诊断书，而这份诊断书上会清楚地标示出问题之所在，而不只是一个单纯的结果，“所有人遵循一个透明的关乎财务意味的流程开展工作，就不会轻易做出愚蠢的事。”至于低端制造业的回流，博世关心的是除了回归本土以解决失业率问题外，他们还去了哪里。“那些东南亚民主国家真的比中国投资更安全吗？”杨川麟在提醒一件事，即那些正在离开中国或是转移基地的企业主们，在考虑人力成本上升与选择新的价值洼地可能离开中国的同时，往往也接受着区域壁垒乃至政治文化因素的重重考验，多种因素导致他们无法顺利地消化中国如此庞大的产能需求，而且从长远来看，东南亚国家的投资环境也许并没有预期中那般完美。“你想做未来的增量，还是替代昨日的存量，博世当然不认为中国*4的时机已经过去。”杨川麟说。

　　此时，可持续的技术创新就是博世视若珍宝的核心竞争力。截止2015年4月，在博世中国的5万多名员工里，有5千多人是工程师，他们分别为博世中国的22个研发中心工作，按照杨川麟的说法，博世全球每个工作日完成约20项专利，使其在全球范围内的专利单年创造企业中，排名非常靠前。并且他总结了四点博世针对技术创新的思路：依据预算资金计划项目投入，在该框架之下进行不同事业部之间的差异化分配——量力而行；通过未来学与科技文献验证进行逆向演算与正向推理，寻求两个方向在某一点能够碰上，以获得最理想的研发点——双向发展；综合前面两者的结果，完成一系列的全方位延伸，如从电池的材质、续航能力到环保处理——实现多点布局；最终在新兴科技的边缘与交叉地带创造倍增效应——谋求跨界合作。“我猜大家不曾想过全球大约一半智能手机里配备了博世的微机电系统传感器（MEMS），我们是世界上*5的MEMS（微机电系统）传感器芯片供应商，这就是我指的跨界合作。”而一旦跨界合作的面积铺开，令人感到兴奋的潜力就极有可能在工业4.0的物联网设想中得以精彩呈现。

　　2013年4月，德国政府于汉诺威工业博览会上正式推出“工业4.0”战略，计划通过“智能工厂”及“智能生产”建立全新的物理网络生产流程，*5程度地实现生产的*6境界——个性化定制。“我用这样几个词去形容工业4.0：移动、连接、智能工厂、物联网、小批量和自模块。”杨川麟认为，这听起来像是制造，但某种意义上是对模式的颠覆，比如当人们需要购买一台相机，从配件选购、下单、生产到配送，整个环节将不再需要销售、采购、工人乃至物流，它把制造变得无比简单。但在这之下却蕴藏着波澜壮阔的风景，“因为它涉及一个巨大的模拟测试，你需要解决海量信息的整合、标准指令的全链打通以及支撑那些识别指令信息的智能芯片技术，包括如何打造一条极富弹性的柔性生产线并控制在合理成本内，这个挑战太大了，至少对于中国，显得太过酷炫。”

　　在杨川麟看来，工业4.0大概并不是什么所谓赶超发达国家的好机会，它的伟大更多会在制造业金字塔的顶端奏效，而中国企业目前最要紧的事情是踏踏实实地把基本功练好，等待互联化的倒逼改革或许是更好的选择。“我觉得博世在做正确的事，我们很现实，我们更多地是在做一系列的试验，世界上120多个博世工厂正在研究工业4.0项目，而我们研究的重点在于怎样让生产线变得更加柔性、让库存量与能耗减少到最小。站在财务的角度，我们希望通过各类模型分析如sensitivity analysis灵敏度分析计算出流动资金的管理，差异地量化客户需求，寻找一套科学的平衡计分法，把未来演绎。”诚然，机会总是眷顾准备充分的一方，把今天的活做好，明天才有可能活的更好。

　　与大多数涌动不安的传统企业不尽相同，大浪淘沙之时博世将紧迫感操纵得淡定、平和，顺势且乘风的选择也使其拥有更多灵感，不论是在业务前端还是后端。

　　“回国后的*9次财务会议上，我就对大家说‘accounting is dying’，会计作为一门技术正在消亡，因为有大量的东西将改变传统的运作形态，它们把会计一种滞后的记录改造成一种实时地跟踪和大量数据的集成汇总。”杨川麟表示，不仅是业务模式迎来了经济新常态的冲击，传统财务的处境也比以往任何时候都面临迫切转型，如果未来工业4.0真的把交易全程实现自动化，而会计在今天还不能完成从场记到编剧的转换，那很快企业财务就将全线崩溃。“我愿意把后台传统的财务人员都叫做‘场记’，更希望日后把‘场记’变成‘编剧’，而且编的是连续剧，越编越好。”这里所指是财务可能需要从后端走到前端，去训练灵敏触角和信号接收力，参与甚至主导未来的设计。大数据应该是这个转型过程里最关键的环节之一了，博世把大数据链区分成三块：内部链、外部下游供应商链和上游客户链，未来财务的任务是利用强大智能工具成功且有效地抽取和解读三条链上的大量数据，如供应商形态、客户行为等，以便达到商业分析的智能整合效果。

　　在博世，财务发挥的两大重要作用可以概括为监督与控制。“监督或许容易些，但难在控制，所谓控制就是一种主动去衡量各方运营状况，要求并主导变革优化的活动。假如我要求你把数据信息做成一个模板，每个人都做到了，为什么你做不到，我能帮你一起做到吗，我帮完你一次，下次你能自己做到吗？现实情况是，我们缺乏大量的人才去发起这样的疑问，承担控制的角色。”而发挥此作用还要遵循一个特殊原则——四眼原则，一做一审再核查，博世力求营造一个透明公正的氛围，把流程思维和监控精神融入财务的执行习惯中。

　　说到执行力，杨川麟始终坚持，财务团队执行力度的获取一定是在经过充分的愿景沟通和充分把握工作伙伴的切实诉求之后获得的。当然，恰逢其时的合适工具，不管是自动化流程、工作中的便利或是高质量培训也同样必不可少。“还有我自己特别重视的一招就是发动全员参与，我希望大家共同制定流程和标准化，共同见证和分享项目成果，以此实现凝聚力和高效执行力。”事实上，杨川麟无形里进一步细分了主人翁精神的概念，即被动与主动的差别，主动的主人翁精神往往发起于细小的探索精神，它能使好主意源源不断地涌现并发生碰撞。

　　“我带队遵从两个信念，*9我们是不是能一起成长，第二我们是不是能一起找到乐趣，二者缺一，我们就都是失败者。所以我们相处的时候，很快乐。尽管有时候我很毒舌很挑剔，但他们知道我的出发点是好的。当发现员工太多的眼泪在留这里的时候，我会反思是不是我做的不好，言辞过于激烈，不过后来他们告诉我说，很大一部分原因是我说到了他们的痛点，而这个痛点在他们的职业生涯里也许不会有人愿意去给他们指出来。”

　　但一个根本性的问题出现了，在思维方式上，杨川麟认为不少的财务职业经理人对商业理念的判断过早开始固化，他们的活力值正在悬崖式的衰减，这一切都不再是技术的问题，而是学习欲望和学习能力的问题。“坦率地讲，CFO是处于三流合一中间最舒适的位置，现金流、信息流、物流所有的东西汇总到这儿，你就会站在一个非常有利的地势去诠释它们，但在职业马拉松的路上，真正考验的是谁能够持续学习，享受企业每一段生命周期里的彼伏此起。”我们不妨把他的这番话，当做CFO未来之于企业管理所能创造出的新的价值期待。

　　以个人的名义，采访几近结束的最后，我们还谈到了与理想和年代有关的情怀，不得不承认，以下是一番洋溢治愈的对话。

　　你爱现在的工作吗？这是否为你的理想职业？

　　杨川麟：我曾经有三个不同的理想，但是它们都没能实现。*9个，我想做一名中医，我觉得中医里面包含了很多国学、人文，这些系统平衡性的理论一定很有价值。第二，当初我想考国关，去做间谍，因为偶然间我发现自己一个特点，就是我不怕疼，痛感神经很弱，非常不敏感，所以如果被敌人抓住以后，我在想无论如何，我都不会招供，江姐当初说不准也是因为这个。第三个理想，因为我喜欢动物，所以想去试一试动物管理员。但是一不留神进了企业做了会计，然后发现，会计实际上还挺好玩儿的，数据里面有黄金。不过现在有朋友问我，你以后的职业生涯如果可以做点其他的事儿会去哪里，我说什么都可以啊，主持人、陪聊都是不错的选择。

　　杨川麟：他们是很有趣的一代人，有主见，有性格。我更想表达的是，年轻人应该为寻求自己的兴趣、梦想去吃一些苦这样才是完整的人生，所以90后的职业生涯可能跟我们是完全不一样的，这是从他们的出身就开始的。

　　而从大环境讲，中国目前已经进入到另外一个状况，不再是遍地狼烟，没那么多风风火火随便你干什么都能成功的事，传统意义上的大公司许多已经走到了穷途末路，好的职位70后不愿意放手，80后都没落着，我这个60后还在这儿混迹呢。所以很多时候不会有新的好位置空出来，传统意义上的成功对90后来说非常渺茫，他们也没有耐心去等待。所以他们的确需要走上另外一条路，这条路基本上就是试错，我为什么不愿意用试对来形容，因为如今创业的成功率真的很低，而当90后们通过试错尝到人生的苦去平衡在此以前的甜，通过试错来完成未来每一步的台阶，走出一条属于自己的路，就极有可能诞生一大批小而美的团队，一大批平凡但快乐的人群。

　　对待这样一群人，你如果以居高临下的姿态去和他们沟通，那就是愚蠢的。你必须首先把视线放平，把他们拉到和你一样的地平线——尊重，倾听，理解，给出建议，命令是最没有意义的做法。最后，你要小小的“留一手”——记得宽容，或许你做了所有你能做的，你希望他往左走，但最终他还是选择往右，请留一份宽容给他。

　　终其始终，那些看上去的理想主义者，骨子里恰恰是非常务实的，只有非常务实，所以才能保持理想。人是如此，企业也是如此。

　　＞＞杨川麟，博世（中国）投资有限公司，财务副总裁。先后供职于香港得实集团，宝隆洋行，德尔福公司，曾历任商业总经理，财务总监等职位，主要负责商业领域管理以及区域财务管理。2010年加入博世力士乐公司在德国负责财务管控及项目管理工作。2012年回到中国加入博世（中国）投资有限公司任财务副总裁，主要负责财务管理工作和共享财务中心的建设。他毕业于首都经济贸易大学财会专业，拥有北京大学光华管理学院MBA学位，中欧国际商学院EMBA学位。