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王文章：聚焦管理会计

来源： 高顿网校 2015-09-08
　　目前，我国经济仍处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期的"三期叠加"阶段，经济下行压力仍然较大。受这种宏观经济影响，我国煤炭行业的经济下行趋势仍没有止跌企稳的迹象，煤炭市场呈现出需求低速增长与产能结构性过剩、进口煤保持高位矛盾的新常态。而就在这种行业新常态的影响下，煤炭企业财务管理也呈现出财务成本增加、高成本低效益、资金异常紧缺的特点。"‘水往低处流，钱往好处投’这一自然规律将进一步得到显现，新兴经济体与发达经济体的此消彼长，也会导致我国热钱外流，给煤炭企业的融资带来更大困难。"中煤建设集团有限公司总会计师王文章在接受记者采访时如是表示。同时他也指出，未来国内银行体系资金流动性将受到显著影响，会对债市带来较大的负面冲击，表明宏观调控政策下银根紧缩的形势仍将在较长时间内持续，煤炭企业面临的内外形势将更加严峻。
　　聚焦管理会计
　　作为我国一家集勘察、设计、施工、监理、咨询、煤炭生产、煤矿运营于一体的大型建筑企业集团，2014年，中煤建设集团难逃行业持续低迷的影响，比如新上项目大幅减少，市场开始萎缩，投标量同比减少50%，已签合同预计有50%不能正常开工，近10%的项目可能无法开工；大批业主不断抬高投标门槛，致使出现投标竞争更加激烈，多数项目招标设置下浮10%的拦标价格，合同让利幅度同比超过10个百分点，工程结算滞后进一步加剧，滞留资金比例进一步提高，进度款拨付不足60%，质保金比例进一步加大等。
　　不过，2014年，中煤建设集团却在各项财务指标上实现了逆势增长。比如施工产值预计完成预算指标的106。6%，较上年同期增幅10。4%；营业收入预计完成预算指标的101。2%，较上年同期增幅7。6%；利润总额预计完成预算指标的100。5%，较上年同期增幅3。0%；同时，成本费用总额占营业收入比重好于集团公司考核指标0。1个百分点，流动资产率高于考核指标0。07次，主营业务毛利率高于考核指标3个百分点，经济增加值考核指标为0。而这些财务指标的逆势增长，正与王文章实施的稳健的财务策略密切相关。
　　王文章表示，面对严峻的市场环境，中煤建设集团的财务策略主要表现在：一是对外积极稳住传统煤炭市场，拓展非煤与海外两个市场；二是对内应用与创新管理会计工具，在实践中不断挖潜创新。"作为以劳务作业为特征的建筑施工企业，由于没有新增产能和效益的实体项目作支撑，我们不可能像其他实体企业那样去争取项目贷款。因此，我们势必要控制下属单位因业主转移资金压力、盲目向银行申请贷款的冲动，必须摒弃靠银行贷款维持工程建设的融资观念。基于此，盘活资金存量资源，积极探索并创新内部管理模式与方法就成为我们实施稳健财务策略的首要任务。而由于管理会计具有其独特的应用价值，所以它成为了我们推行管理创新的重要手段。"他称。
　　在管理会计上，中煤建设集团进行了五方面的创新：一是以价值创造为核心，创新财务理念；二是以财务战略为主线，创新融资策略；三是以预算考核为[*{c}*]，创新绩效评价；四是以标杆管理为基础，创新精益管理；五是以ERP系统为抓手，创新业务融合。
　　创新"三个一"
　　推动财务创新需要在抓实质、促转型上寻找切入点，资金资源是企业财务运营中最重要的核心资源。为此，中煤建设集团开辟了以资金资源为核心的价值创造实践，保障企业确立了适合自身特点的融资策略与资金管控模式，即"三个一"实践模型（即一理念、一策略、一框架），这其中：
　　"一理念"的本质是理解管理会计的内涵、实质与明确如何使管理会计实现本土化的思路，基于此，中煤建设集团探索出了通过有效资金管控和有限资源配置实现价值提升的理念。
　　"一策略"是指推出以财务战略为主线，实施可持续的融资策略。对此，中煤建设集团设计了EVA模型和SGR可持续模型相结合组成的财务战略矩阵，这样既考虑了融资费用、所有投资的成本，也使得企业可持续发展必须以企业价值增值为目标。同时，依据EVA的正负、可持续增长率与实际增长率的关系，将财务战略矩阵分为四个象限，由此根据企业所处的发展时期确定相应的融资策略。
　　"一框架"是指中煤建设集团提出的"一向四驱"实践架构模型，其中，价值创造是管理会计的[*{c}*]方向，衡量价值创造的EVA是导航系统，四个驱动因素分别是战略预算、交互控制、信息系统、绩效评价，具体表现在：
　　1.通过战略预算，抢占资金管控前端。
　　2014年，中煤建设集团各层级单位的资金已全部实行预算管理，并通过建立银企合作，取得了大量的银行授信，用于各类保函等使财务机会收益约近千万元；严格实行零余额账户管理，按月度预算每日下拨资金，并按月考核通报资金预算执行率；结合行业特点实行"三严"政策，即从严控制借款规模，从严控制资本性支出，从严控制非生产性开支。
　　2.通过交互控制，遏制资金运行风险。
　　一是依据既定的融资策略和优序融资理论，动员内部资金资源，有效遏制下属企业依赖外部银行借款的冲动，使银行借款年均递增仅为营业收入的一半，平均银行举债率仅为同类规模企业的1/14；二是动态监控应收账款，对所属单位主要负责人按季度实施单项考核，使近三年应收账款平均增幅低于同类型企业15。5个百分点；三是建立内部票据流通、拆分、调剂制度，规定对外转付率并按月通报，此项制度的推行，对年利润的贡献三年综合平均达5。5%。
　　3.通过信息系统，创新资金管理手段。
　　即通过ERP系统的对接实现了资金管理平台的互联互通，建立了银企直联机制，搭建了资金集中管理平台，实现了在一个平台系统内集约、透明的资金运营，做到全集团四级单位资金统一管理、资金平台与网上银行的无缝对接。其中，材料结算和分包结算这两大业务被付款环节"倒逼"，准确率、及时率大大提高，推送率近100%。
　　4.通过绩效评价，考核资金创效成果。
　　中煤建设集团在集成式绩效考核框架下，建立了动态考核与年度综合绩效考评机制，资金管控链实现了有机结合：一是明确考核重点，在全年综合经营考核体系中，涉及资金及偿债类指标4项；二是明确考核热点，将经营活动净现金流与当期净利润挂钩，并要求总净现金流为正；三是明确考核难点，鉴于施工企业结算难、回款难的"两难"问题，明确了各级管理层的管理责任与控制目标，要求建立应收账款确认、催收等10项管理制度。

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