如果你的公司今后准备在中国上市，不管是在主板还是创业板还是中小板上市，众所周知，都是有很高门槛的。而且在上报材料准备上市过程中，时间冗长可能需跨越经济周期，完全靠自身的营运很难达到上市要求，在这样的情况下，*10的办法就是收购。
 
对于企业并购、企业重组，相信大家并不陌生，但在并购的过程中，也会遇到各式各样的问题需要去解决，以及各式各样的风险需要去把控。因此，战略分析与风险管控在企业并购重组中占有着极其重要的地位。
 
11月16日下午，在由高顿财税学院、ACCA协会、佛山市总会计师协会联合主办的管理会计实践中国行论坛上，中国信息技术有限公司前CFO杨艳燕女士就如何在重组并购前作充分的战略分析和风险控制做了精彩的分享，尤其是关于跨国性的并购重组，杨女士结合自身经历过的案例，对重组过程中如何成功跨越中外企业的文化差异和交流鸿沟，做了详尽的剖析，引起了与会者的深入思考。
 财务总监要主动参与
 
“中国企业正在大批的走出海外，不光是在中国国内并购，也去海外并购。中国的企业估值很高，在全球市场上可以说是估值*6的一个资本市场，这是很好的资本运作的机会。”
 
杨艳燕指出，在美国，整个并购是靠专业团队来做的，但中国人喜欢省钱，很多时候中国的老板喜欢通过一些中介去了解到卖方是谁，然后直接打电话跟卖方谈价格。这种中国式的并购带来了很多弊端，因为前期没有做很详细的尽职调查，等到并购完成后，才发现有一大堆问题。然后把财务总监叫过来收拾，这时候他们是比较被动的，而且事后往往是吃力不讨好。
 
杨艳燕建议财务总监要尽早地介入并购流程，充分发挥财务总监的专业判断能力，从这个角度来说，介入得越早，以后企业的痛苦会减少得越多。战略分析比你想象的更重要
 
在企业并购开展过程中，战略分析是非常重要的*9步。很多战略层面的东西忽略了以后，整合就变成了一件很困难的事情。
 
在杨艳燕看来，要做战略分析，以下3个步骤是不容忽略的：
 
首先要调动内部资源，要跟老板、市场部、销售部、产品部、研发部的人员坐下细想，我们的产品定位，我们的市场定位到底是什么？我们的核心竞争力是什么？完全不同的市场定位，有着完全不同的战略。如果这个地方没有想清楚就匆忙去买国内的企业或者国外的企业，肯定整合上会出现问题。
 
其次，要想清楚我们不该做的生意有哪些？我们的痛点是什么？我们的愿景是什么？这些也都是很重要的。如果你出去跟别人讲，我们什么都做，但是人家会问你具体细节，一旦你每一个细节都描述得不是很精确，就很难吸引好的标的或者是合作伙伴。
 
最后如果我们把收购确定为公司长期发展的战略之一的话，就要有一个非常清晰的收购标准。“你的标准越清晰，你的财务顾问、投行出去给你找标的就越容易，而且越符合你的营运状况。具体地说，营运规模、利润，客户群体和协同效应，这些都是很重要的方面。”
 严把风险管控关口
 
杨艳燕表示，企业并购重组的过程中，有几件事情涉及到风险的管控，财务总监*4亲身参与进去或提起重视：
 
一是收购中的尽职调查，除了交易对方提供的材料外，*4做自己的尽职调查，可以通过各种渠道调查你拟并购企业的客户、供应商、竞争对手、关联方往来、资产定价原则。等等。
 
二是收购后的整合重组。就财务工作而言，要尽快实现科目统一、财务并表。并表完了后，财务系统要可以直接对接，否则只是停留在科目统一，财务并表上，很多时候并表是靠财务总监手工并的。*4做系统的对接，实时性进行并表，营运上有什么改变的地方可以随时知道。
 
三是文化的融合。中国公司的人治管理模式，在欧美的法治体系下，容易产生理念上的冲突。与此同时，还有会议的安排、沟通渠道、宴请娱乐等方面的习俗惯例都需要格外关注。
 
除此，企业实施并购之前还应充分调动外部资源，了解并尊重当地的游戏规则。“前期财务总监越是了解海外的情况，越是了解各种各样不同的差异，不断跟老板沟通、交流，让他知道这些风险，知道这些差异，那么今后的公司并购过程中会更加顺畅。”杨艳燕最后说道。