中海油，尤尼科，185亿美元。2005年8月落幕的一场事先张扬但并未成功的跨国并购案，不仅是中海油的市值陡然上升70亿美元，而且也使得在个性张扬的中海油CEO傅成玉背后的一个资本运营高手的身影浮出海面。他就是中海油的资本舵手——中海油执行副总裁兼CFO杨华。作为本土CFO群体中知名度*6的一个，事务繁忙的杨华很难得地在不是业绩发布会的时候专程接受了《首席财务官》杂志的[*{7}*]专访，杨华说服自己的理由是——“因为这本杂志代表了一个需要尽快壮大的群体”。
　　外行看“门道”
　　“我在中海油工作了24年，从1982年一成立就进来了。总体来看，大约一半的时间在从事技术工作，另一半的时间在从事和资本相关的工作。”作为“中海油82级”的代表人物之一，杨华绝对属于典型的“技术派”。
　　在1977年，刚刚复出不久的邓小平一手恢复了由于文化大革命的冲击而中断了十年的中国高考制度，这给无数的中国青年重新点燃了成功的希望。第二年，17岁的杨华得以踏着正常的人生节拍走进了位于胜利油田(今山东省东营市)的中国华东石油学院开发系采油工程专业(现中国石油大学石油工程学院石油工程系)78-1班。1982年，杨华作为统一分配的大学毕业生来到了刚刚成立不到半年的中海油，一下子扎到石油勘探的业务一线，在中海油研究中心一干就是 11年，历任研究项目课题组长、研究专案经理、油藏工程室主任和油田开发部经理等职务。
　　1992年，中海油第二代领导人钟一鸣提出五大发展战略，其中的*9条就是——发展海外，这在当时国内鲜有海外投资的转轨经济背景下，颇具震撼力和远见卓识。1993年2月，中海油成立了后来名声大躁的海外发展部，评价与分析了数十个海外油气项目，并对世界主要油气资源国的政治、经济、法律、油气政策及资源分布、储量等情况进行了较全面的研究分析，为海外油气项目的选择与实施创造了必要的条件。业务能力突出且外语过硬的杨华被抽调上来担任副总地质师，但杨华所从事的工作却和“地质勘探”毫不相关，杨华在这一位置上一直做到98年。
　　在海外发展部期间，杨华也留下了最激动人心和最深刻的一抹记忆。在中海油海外发展部的高效努力下，中海油终于迈出了海外扩张的*9步，目标锁定在与中国历史文化有着紧密联系的马六甲海峡。应该说马六甲是在中国海洋史和外交史上都能够频繁出现的一个名字，早在元代，西方旅行家马可·波罗由中国返回意大利途中，即根据中国人的指引来到过这个著名的香料出产地。15世纪，马六甲王国寻求建立与中国的关系，前后有三个国王御驾亲访中国，而明代郑和七次下西洋更是率船队数十年多次扬帆穿行马六甲。
　　1994年，中海油投资1600万美元收购了美国阿科公司在马六甲区块32.5%权益，成为该合作区的*5股权者，拥有了*9个海外油田，并隐隐然为马六甲贴上了一个“再度崛起的中国”的全新象征性标签。1994年10月，中海油通过“丹池号”从马六甲项目运回我国历史上的*9船份额油，当时人民日报海外版在头版报道了这一盛事。时至今日，曾身临其境的杨华还清晰地记得当时的诸多细节，其感动与振奋可见一斑。
　　杨华在中海油海外发展部先后历任副经理和代经理。随着业务规模的迅速发展，中海油以海外发展部为班底建成了中国海洋石油国际有限公司这一重要的海外并购桥头堡，杨华出任总裁。中国海洋石油国际有限公司(以下简称国际公司)是在英属维京群岛注册的中国海洋石油有限公司的全资子公司，按照中海油的布局，国际公司应根据中国海洋石油有限公司的总体规划、战略决策和指示,代表中国海洋石油有限公司全面负责其在中国境外实施项目投资、资产收购、兼并和转让等业务。负责境外各分、子公司的管理，负责中国海洋石油总公司在海外开展石油天然气勘探、开发、生产的全部责任和义务。
　　“勘探开发和海外发展，这也是中海油最核心的两部分业务。我个人觉得，深入地参与到这样的业务流程，是在中海油成为公司高管的一个必要条件，如果不能对公司业务流程有非常深入地了解，在全面管理工作中很可能遇到问题。这样一来，也就限制了作用的发挥。即使领导班子信任你，你的判断也会有问题，很难做成事情。”杨华毫不掩饰中海油“业务挂帅”的鲜明管理风格。
　　1999年，海油第四代领导人卫留成率先提出赴海外上市融资的设想。在这次后来被全球财经媒体广泛传播的上市失败案例中，杨华全程参与了这一过程，其间感受“真可谓酸、甜、苦、辣、咸五味俱全”。
　　时隔14个月之后，倔强的卫留成再度卷土重来。为了尽可能多地和海外投资者沟通，卫留成把核心的路演团队分成红蓝两队，其中红队成员5人，CEO卫留成领队，成员有杨华、李飞龙、曹云石、成赤;蓝队成员4人，总裁傅成玉领队，成员有茹克、吴孟飞、邱子磊。2001年2月5日，卧薪尝胆、精心筹备一年多的中海油开始了盛大的全球路演。从2月5日至2月21日的17天里，红蓝两队组成的路演团共去了10个国家和地区(香港、新加坡、英国、爱尔兰、法国、荷兰、德国、意大利、美国、加拿大)，总计32个城市，召开了131个一对一会议，22个推介会，会议最多时一天竟召开了8次会议。最终，中海油以超额认购 5倍的佳绩成功登陆香港和美国两地资本市场。
　　全程参与了两度上市历程的杨华虽然一再自嘲“对财务算是门外汉，一天也没干过”，但扎实的勘探业务功底和丰富的海外资本经历，却使杨华在这场中海油的资本大戏中自始至终都扮演着一个不可或缺的重要角色。
　　并购操盘手
　　2002年1月18日，刚刚上市不到一年的中海油就宣布了其有史以来*5的一项投资：以5.85亿美元加油价调整收购西班牙瑞普索公司在印尼五块油气田的权益。由于并购对象资产成熟，风险相对较小，每年能带来近4000万桶的权益油，吸引了国际众多买家的目光。消息传出之后，立即在国际资本市场引起轰动，分析师们普遍认为该项收购“超值”，中海油股价在消息刺激下，累计上涨11%。
　　然而，在这一当时被称为“中国首宗大型跨国并购”背后，是一场堪称经典的漫长商业谈判。早在成功进行首次公开发行之后，拥有充足现金的中海油就曾于2001年夏天与瑞普索首次接触。由于处境不同，两家公司对事情的看法也不尽相同，但中海油并不急于做出决定。
　　而此时的瑞普索正面临着越来越大的财务压力，尤其是阿根廷经济危机开始恶化。瑞普索公司事实上当时已成为世界上负债*6的勘探开发公司，面临着公司股东施加的巨大压力。
　　中海油迅速组成了精干的谈判团队，董事长卫留成掌控着谈判的总体战略方向;负责海外业务的副总裁杨华主理日常首席谈判;高级副总裁兼CFO邸子磊具有麻省理工大学的博士学位，负责收购中的财务问题。这三个人的共同特点是，精通资本运营，同时都有着丰富的外国石油公司工作经历。
　　随着谈判的深入，难度越来越大，但中海油的战略也越来越明朗。中海油聘请专家来帮助进行资产评估和必要的调查，其中包括曾经参与瑞普索与韩国国家石油公司谈判的专家;一家专长于能源领域的伦敦法律事务所——Denton Wilde Sapte，这家法律事务所也曾经代表过韩国国家石油公司;一家能源领域的技术顾问——Gaffney，Cline & Associates也被聘请来审查项目中储藏的产量。此外，由于曾经在3年之前考虑过购买部分资产，中海油自身也对这部分资产有一定的了解。
　　最终，中海油成功地利用外部因素和对方心理，使得最终成交价格比瑞普索公司心理价位的底线还低1500万美元。海外机构评价认为中海油的此次并购“是在国际金融市场利率连续调低、国际原油价格持续走低的情况下完成的，收购资金成本降到了最低，是一桩十分划算的买卖。”而此次并购的操盘手杨华也认为成交的时机恰到好处，“若并购谈判拖后一个月，收购资金将增加3000万美元。”
　　“中海油海外发展的原则很明确，不能乱来，并购活动必须按照公司的整体战略来展开，如果并购行动脱离了公司的战略轨道，一则很可能干不好，二则很可能是不对的。”操盘中海油并购多年的杨华对每个并购项目都非常谨慎，“我们看任何一个投资项目，都会从三个方面来看。我们经常和投资者说‘三不取’或者说‘三不沾’：*9，我们要去的地方油和气是否丰富，有没有可能找得到;这个要依靠我们的技术人员;第二，我们要算好经济账，一定要满足基本的投资收益率;第三，要看这个项目的风险如何，主要是评估投资项目的软环境，包括项目所在地政治局面、财税制度、当地劳工、当地作业成本、运营商成本、服务商成本等等。中海油的任何一个投资项目都要在这三点上站的住脚，才能实施。”
　　股东至上主义
　　以收购来的西班牙瑞普索公司在印尼五块油气田的权益为基础，中海油迅速成立了中海油东南亚有限公司，收购案的始作俑者杨华出任董事总经理，主要进行业务整合。工作了一年多之后，到了2003年初，颇觉疲惫的杨华向卫留成表达了休息和求学的愿望。很快，中海油就安排杨华去美国麻省理工学院斯隆管理学院以斯隆学者的名义进修。
　　暂时抛开了海上钻井平台和上市、收购的杨华把自己在波士顿一年的学习安排得十分紧凑，在包括一个夏季学期在内的三个学期内要囊括两年MBA几乎所有的课程，因为“需要修满满156个学分”。在杨华这一届的斯隆学者中，有40%来自美国，30%来自亚洲，30%来自南美，还有1人来自欧洲，每人平均都有14到15年的工作经验。其中，许多人是来自美国各政府机构的中层官员，甚至还有联合国秘书长安南的秘书。
　　有着丰富的资本运营实战经验的杨华抓住这次进修的时机，系统地研究了当代最发达的金融资本体系，他特别喜欢的科目包括金融工程和会计学，这为他日后出任中海油CFO奠定了良好的基础。
　　由于中海油集高资本密集度和高技术密集度为一身，其资本项目的开支和成本的安排与控制历来是CFO工作的重中之重。“2006年将是中海油历史上投资项目最多的一年，预计中国近海将有10个项目投产，其中2个已经做好投产准备。”在高油价下拼命加速的中海油不可避免地给杨华带来了巨大的压力，“预计全年的开发投资与2005年预算相比，将取得30%的升幅，达到25.9亿美元。2006年，公司的资本支出预算将达到30.6亿美元，与2005年的资本支出预算目标相比，将有35%的增幅。”在中海油庞大的资本胃口下，杨华着重加强了对资金的使用效率的运筹和管理。比如，在并购尼日利亚OML130项目时，并购所需约27亿美元的资金主要来自今年4月底定向增发获得的137.8亿港币和6月从国家开发银行获得的总额128亿元人民币的十年固定低息贷款。这样一来，中海油的财务成本和资金压力均得到了很大幅度的减轻。
　　45岁的杨华在中海油早已经养成“股东利益至上”的思维模式，“做并购无非为了两件事，一个是为了扩展业务，另一个是节约成本。中海油向海外发展的目的很明确，就是*5限度地增加公司价值，实现股东回报。这句话在中海油不是作为简单的口号来喊的，而是落实到每一个具体的行动中。因此，重视回报、重视经济效益，都鲜明地体现在公司日常运营上来。”
　　在杨华的Time Sheet上，投资者关系管理占到了25%，为各项工作用时排名的*9位。从这个细节也能看出，中海油一贯提倡的“股东至上主义”的强烈痕迹。而中海油自上市以来，获得了一连串的a1投资者关系之类的资本大奖，这也是对其“股东至上主义”的*4肯定。
　　“对于中国企业来说，要好好思考CFO角色的作用。我做这个工作需要三件事，*9，先做好bean counter，把该数好的豆子数好，帐务管理要做好;第二，决策参与，提供资源为决策服务，为业务的主流程提供价值，帮助决策;第三，风险管理。作为财务人员，要致力于成为Business Partner。”作为 “二年级”CFO的杨华显然已经在最短的时间找到了最恰当的定位。

 
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