2010年年初，在业界的一片唏嘘中，有着“日本民族的骄傲”之称的日本航空公司(以下简称日航)申请破产。然而，仅仅两年零八个月之后，日航又成功V形复苏、重新上市。

　　让日航绝地重生、全面革新日航企业文化、重塑日航上下精神面貌的，是有日本“经营之神”之称的稻盛和夫。

　　稻盛和夫主政仅仅一年，日航就创造了其60年历史上*6的盈利纪录——1884亿日元，这个利润数字在当年全世界航空公司中独占鳌头，遥遥领先其他726家航空公司。

　　稻盛和夫如何在如此短的时间之内，使近乎强弩之末的日航从一个亏损508亿日元的破产企业摇身变为连连刷新*6收益纪录的世界一流航空公司?他如何在业界同仁们的担忧和猜测中，大刀阔斧改革、妙手回春，导演了一场震惊业界的日航重生大戏?

　　在《日航重生》一书中，作者引头麻实试图通过对稻盛和夫以及日航员工的采访，找到日航重生的秘密。引头麻实是日本知名智囊机构大和总研有限公司董事，他希望日航重组的经验能给后来者提供借鉴。

　　“重组破产的企业谈何容易，重组日航这样庞大的企业更是困难重重，因此，找出日航浴火重生的真正原因，将会为今后的企业重组带来巨大的帮助。正是基于这个原因，我编写了这本书。”

　　破产导致日航内部员工的价值观和行为规范完全崩溃。在危机中上任的稻盛和夫，首先做的便是构建日航全新的企业哲学和企业理念。

　　破产之前，日航内部实行的是分层培训且都是聘请外界的著名讲师来授课，培训的内容并不是日航的企业文化，而是一些经营方面的普遍问题，这无形中让日航本身的企业文化“靠边站”。

　　稻盛和夫决定：打破这种恶习，无论如何也要坚持“自家”的教育而不是依赖外界。终于，2010年6月，日航开始了重塑企业文化的*9步：领导人教育。

　　为什么要实行领导人教育，稻盛和夫的想法是：这样的培训，能让每一位奋斗在最前线的员工都能深入了解公司的企业哲学，并以此作为自己的行为准则，在他看来，这才是*9位的。

　　“我一上任就强烈感觉到必须改变日航特别是领导层的官僚体制。同时我意识到，虽然日航各部门都有不少优秀的员工，但公司总部和下面各个部门之间完全脱节，没有一体感，这种情况必须改变。”稻盛和夫说。引头麻实在《日航重生》一书中介绍，稻盛和夫所推行的领导人教育，并非抽象意义上的“启发型教育”，而是上至高管层下至普通员工所有人共同遵守统一的行为规范。

　　为了能产生更好的效果，稻盛和夫亲自对所有员工以及领导层进行授课，他所教育的内容包括稻盛和夫的经营哲学，即：“经营12条”、“会计7原则”以及“6项精进”，同时还包括从外界聘请的一些讲师的讲义内容。

　　在重塑企业文化的过程中，稻盛和夫甚至亲自去羽田和成田机场，对飞行员、乘务员、维修人员、机场员工等*9线的工作人员进行激励：“客人能看见你们的心，待客态度决定了他们下次是否还会乘日航航班。”当然，这只是稻盛和夫重塑日航企业文化的*9步，他并没有就此止步，他要达成的最终目的是整个企业都认同员工的幸福才是*9位这一企业理念。引头麻实在书中介绍，同年8月，日航专门成立了筹划制定日航哲学的“日航哲学研究委员会”;9月，又成立了专门负责实际工作的团队——日航哲学策定小组。这一系列措施，当然也面对着极大的阻力，但是稻盛和夫展现了自己强势的一面。而事实证明他是对的，重塑企业文化之后的日航，整个企业的气氛发生了翻天覆地的变化。

　　重塑日航企业文化只是稻盛和夫对日航改革的*9步，真正对日航重生起到决定性作用的改革，是分部门核算制度的实施。这一制度的实施，使得不管是业务部门还是非业务部门，都能通过核算制度及时把握各自的收支状况。

　　“刚就任日航董事长，让我特别吃惊的是，这个公司过去的经营完全不依据经营数字。月度经营业绩的数据要过两三个月以后才能出来。因此，我要求构建新的体制，可以尽快看到各个部门的正确的经营数据。”稻盛和夫说。

　　实行分部门核算制度之后，在一个月之内，每个部门详细的经营业绩数字都做了出来。以这些数据为基础，每个月日航都会召开月度业绩报告例会。

　　引头麻实在《日航重生》一书中写道：稻盛和夫在日航每月都会召开一次业绩报告会，约30名董事逐个站在他面前，说明当月的计划、业绩及下月的前景，答不出问题的将遭到劈头盖脸的批评。

　　“(飞行员使用的)头戴式受话器的修理费在增加?为什么?说不出来，这样还能领导1400名飞行员?”

　　除此之外，分部门核算制度还运用到了日航的每一条支航线当中。事实上，在就任之初，稻盛和夫就开始考虑，既然航空企业的利润来自于飞机的飞行，那么，每条航线、每个航班的收支盈亐情况必须及时反馈，必须构筑这样的体制。

　　现在，日航各航线收支状况反馈体制已经形成，稻盛和夫通过指定各航线的经营责任人，以这些责任人为中心，提升效益创新改革。

　　“如果不能担负起符合这种责任的工作，那么我就会在业绩报告会上对他提出严厉的批评。这不是干部个人的问题，而是关系到公司整体幸福与否的大事。”稻盛和夫说。

　　而批评的标准，就是管理者所负责部门的经营数字。“管理者必须一面努力提高销售额，另一面要尽量节约经费。因此需要仔细检查销售额的每一处细微，以‘销售*5化、经费最小化’的经营原则为基准判断工作。”稻盛和夫介绍。

　　分部门核算制度使得日航员工的意识和日航的风气发生了巨大改变，结果全体员工在各自的岗位上，为把自己的公司变得更好而不断努力。在稻盛和夫看来，这就是日航出现V字型转变的*5原因。

　　在破产之前，日航开展各种业务都严格按照工作手册。这种工作手册制度，在稻盛和夫到来之后，被彻底推翻。

　　在稻盛和夫看来，航空业本质上是服务业，要做到真正意义上的客户服务，仅仅只是按照工作手册来做是远远不够的。

　　鼓励员工跳出工作手册服务，与日航曾经发生的一起事件密切相关。日航大力推广过价值300美元的豪华经济舱，但是却有顾客这样投诉：“从纽约起飞开始，我的活动靠背椅就一直动不了，日航这么做难道不算是商业欺诈吗?”

　　面对投诉，当时的日航给出的回答是，整个飞行过程中并没有收到任何客户的投诉。公司各方面的反馈都指向客户自身没有做好操作、责任并不在公司。

　　但是事实上，为什么没有空乘人员注意到这位旅客的靠背椅一直是直立的?只需要上前礼貌地问一下，就可以避免这个问题了。但是空乘人员给出的回答是，工作手册里并没有这样的条例。

　　通过这次事件，日航终于意识到，墨守成规是不对的，一线的员工，必须要跳出工作手册才能做更好的服务。

　　2010年7月，稻盛和夫在向空乘人员讲话的时候这样说道：“在你广播的时候，有很多规定必须向旅客传达，但是除此之外，我希望你可以想一想还可以再跟旅客说点什么，你的话说不定会让旅客感动。”

　　由此可以看出，稻盛和夫理解的真正意义上的客户服务，是跳出工作手册之外的，这才是客户服务的本质。

　　引头麻实在书里面总结了稻盛和夫给日航注入的跳出工作手册的几点要求，譬如：没有瑕疵是远远不够的、要看到真实的顾客、在工作手册上花心思等等。

　　*2代表性的就是日航空乘人员给旅客发放纪念品这一小细节了。这个纪念品是一个由发动机部件的废料加工而成，形状为海豚的钥匙链，主要送给那些来日航工厂参观的游客。

　　按照规定，发动机材料是绝对不允许流入外界的，如果严格遵守手册，海豚钥匙链就不会诞生了。正是因为稻盛和夫提出的跳出工作手册的思维，一线的员工们才想出了这个讨好顾客的点子，并付诸实践。

　　像这样的例子还有很多，而这一切的目的，都只是为了提供更好的服务，也正是通过这一系列举措，日航才重新赢得了客户的信任与欣赏，再次站在了航空业的前列。

 

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