以下则是一篇10月10日早上9点07分*7的业界评论的文章：当下这个分拆中的商业世界——刘琼，大家可以慢慢阅读哦。
　　[“如同不少企业并购希望实现资源整合而未能成功一样，分拆后如果没有合适的策略也可能导致失败。”

　　惠普公司日前宣布将分拆为一家主营PC和打印机业务的“惠普公司”和一家主营企业硬件和服务业务的“惠普企业”。在此之前，eBay也宣布了分拆支付业务PayPal的决定，后者是eBay2002年收购的创新公司。

　　尽管全球并购热潮持续不减（据彭博的资料，今年第三季度全球并购金额比去年同期跳增29%至8870亿美元），但类似惠普、eBay这样的公司，正在采取相反的方式进行重组。

　　这是一个分拆中的商业世界，近年来，从全球来看，康菲石油、辉瑞、飞利浦、英格索兰等都曾做出分拆的举措，在中国，搜狐、盛大等亦有此举。Dealogic的数据显示，2011年以来，剥离和资产出售占全球交易的一半左右，在美国，此类活动较2010年上半年增长逾40%。

　　经过长期努力对自己“做大”的企业为何做出分拆举措，企业的规模边界在哪里？

　　“无论是通过自主发展还是通过并购做到一定的规模与范围，公司的商业逻辑一定是这些业务在一起能形成更多的协同效应，而如今做出分拆决策，往往是因为随着市场的变化、行业发展速度与特性的变化等，协同效应降低，并且产生了更多的沟通、协调、管理方面的成本。”德勤咨询合伙人张天兵对《*9财经日报》记者表示。

　　“大公司业务的频繁分拆，与2008、2009年的金融危机后一些大公司受影响，希望盘活自己的业务与资产相关。”北大纵横管理咨询公司高级合伙人张军分析，就惠普而言，因为传统的PC业务正在萎缩，分拆能够让其卸载增长缓慢的业务，从而实现快速的增长。

　　当然分拆趋势也受到行业特性的影响，张天兵注意到，比如电子产品行业，受到互联网和移动互联网的影响，传统硬件业务的公司如摩托罗拉、诺基亚等，对于一些日薄西山的业务，就考虑“做减法”。

　　2010年摩托罗拉计划分拆为摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两家独立公司时就宣称，分拆的原因除了这两家公司拥有不同的用户和投资者，还在于网络和企业移动业务将卸下历史包袱，无需再为困境中的手机业务提供资助，此后摩托罗拉移动被出售给了谷歌公司。

　　公司做出分拆决策的另一个因素是，在多元化发展过程中，随着市场大环境的变化，不同业务板块的相关性减弱，客户需求更加个性化，也要求公司原有的业务支持更加专业化，睿信致成管理咨询公司合伙人王丹青认为，每块业务分开后可能更能提升管理效率，也能获得资本市场的机会和有更好的发展。

　　2011年，淘宝公司根据客户需求和客户属性分拆为三个独立的公司，经营C2C业务的淘宝网、提供B2C电子商务服务的淘宝商城和一站式购物搜索引擎一淘网，就是为了使调整后的三家公司更加专注和聚焦于自身业务，在业务领域发挥所长，获得合适的授权和资源，针对不断变化的市场情况快速决策。

　　“某个业务方向的发展速度带来的财务风险也是公司分拆决策的部分原因。”张军说，近些年出现了很多创新产业的新机会（包括新科技、新商业模式、新政策等带来的机会），这些新业务的投入产出与增长速度等与成熟业务完全不同，“揉”到一起可能在财务上无法平衡，考虑到一些参与其中的股权投资者希望投入产出更加清晰，所以公司将这部分业务剥离，而一旦这些快速增长的业务失败，也避免更多的品牌减值风险。

　　判断一个公司是否有分拆基础至少要从三个维度判断，分别是创新力、运营效率以及顾客亲近度。VivaldiPartnersGroupCEO埃里希认为，从这个角度看，虽然惠普打印中的3D打印技术依旧让市场期待高增长，但是个人电脑和打印机业务整体却主要依赖于运营效率来推动而非创新。相比之下，服务器、企业软件以及云计算等企业服务部分的业务，则留给市场更多想象的空间。

　　对于华尔街的企业来说，拆分的动力通常是一个业务组合遭到重大而持续的低估。张天兵表示，华尔街对几种不同业务掺杂在一起的公司估值相对较低，而分开不同的业务后可以根据不同行业的PE对比，获得比业务混在一起时更高的估值，而后者影响着企业的融资成本等。

　　“基于华尔街期望的业务分拆，不用改变经营结果，就能在资本市场产生直接的效果，财务投资者当然欢迎；而从公司管理运营层面来看，分拆后管理的关注点更加集中，能更好地突出不同的业务及其属性，针对不同的市场发展特点做出战略规划，也就能更好地提升管理效率。”张天兵谈及分拆的优势时说。

　　此外，分拆能让某些业务可以有独立发展的空间，张军说，比如分拆出来的创新产业板块在文化、人员激励、资金投入等方式上会受到较少制约。而通过一分为二，美国西北大学凯洛格商学院教授莫汉·索内（MohanSawhney）认为，综合性的企业还能够清理复杂的架构。

　　不过，企业拆分决策过程中也确实会带来成本的增加，包括在IT、人力资源等方面需要重新构建各自分开的功能系统。与此同时，拆分过程中会减少对客户的关注度，可能会引起客户的流失。戴尔和惠普均借助对手的重整计划，来吸引潜在的客户群体。

　　“如同不少企业并购希望实现资源整合而未能成功一样，分拆后如果没有合适的策略也可能导致失败。”张军认为，比如集团母公司对独立运作的子公司的管理可能有轻（财务与报表）有重（战略、商业模式、具体操作层面等），虽然分拆之时，集团母公司可能与子公司有口头或者书面的约定，但有时双方的约束条件太过简单。

　　除了反垄断等法律方面的原因或是政治方面的原因被要求拆分，大多数公司的拆分与公司不同时期的战略选择相关。王丹青认为：“公司做出分拆决定的时候，需要考虑好自己的战略规划与布局，是考虑未来拆分上市，寻找更多的机会；还是壮士断腕，拆分以剥离不良资产，抑或是其他的规划。”

　　不过“合久必分，分久必合”，也不是没有例外，张天兵就注意到GE这样为数不多的大公司既有较大跨度的多元化业务，同时管理效率也相对较高。

　　在过去的20~30年中，GE的业务组合在不断地进行调整，而该公司也能坚定而高效地应对行业变化与发展。

　　从这个角度而言，张天兵认为，公司从广度与深度考虑的规模边界取决于三个因素：市场背景、业务协调效果和公司的管理能力。以市场背景为例，亚洲社会也有不少家族企业成功涉足到相当多元化的业务领域，重要因素是，亚洲企业的成功要素之一是集中在集团层面的政商关系与资源，而在具体的业务板块上，这些下属企业又有专业化的管理能力。
　　来源：*9财经日报

 

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