以下为一篇业界评论：徐沪初畅谈成功变革的十项原则，这是高顿网校小编在2014年11月28日辛勤的劳动成果。
　　近年来，为了应对商业环境的挑战，公司在寻求组织变革管理的a1实践中变得更为深思熟虑。然而，思略特（Strategy&）卡岑巴赫中心2013年全球高级管理人员的一项调查显示，重大改革举措的成功率仅有54%，而变革不成功导致的代价将会非常高昂，不仅是经济上的，而且将在混乱中失去机会，浪费资源和打击士气。

　　根据我们在组织变革管理方面的经验，有三个主要的障碍需要克服。*9个障碍毫无疑问是“变革疲劳”，也就是当人们感觉被迫一下子做太多变革时所出现的疲惫感；第二个障碍是，当公司无法确保变革持续而使变革举措陷入混乱时，领导层可能会失去信心；第三个主要障碍是，公司高层往往主导变革设计，基层员工参与度低，很多来自基层的有用信息因此被过滤掉，限制了一线员工对变革的认同感和参与感。

　　一、以文化[*{c}*]变革。企业变革的领导者往往太专注于变革方案自身设计内容的细节，比如汇报线、决策权和正式流程，却忘记了员工的情感和文化的联系能够激发这些变革；又或者，他们认为文化是“软性”和非正式的，不需要额外的关注就能够维持。相反，优秀的变革管理者不会试图改变文化本身，而是从文化中获得情感能量。

　　二、从*6领导者开始。制定一套为大多数人所接受的变革方案则显得尤为重要。为了达到这个目的，高管必须仔细倾听其他同事的意见，并权衡相互冲突的观点。虽然这样做是苛刻的，但这将是高管们首次通力协作并形成一个忠诚的团队，并最终完成一个连贯的公司未来远景规划。

　　三、中层及一线员工的早期参与。一线员工往往是最丰富的资源库，他们的全心参与将有助开展复杂的变革，他们的抗拒则成为变革举措实施的持续挑战。规划者拒绝在变革早期让更多层面的员工参与，通常是因为他们相信若由少数人参与规划，举措的推进将更有效率。但是，确保广泛参与一开始也许会花费更长时间，却能够节约后续工作中数不清的麻烦，正所谓“欲速则不达”。

　　四、融合理性和情感因素。领导者经常会将业务目标作为重大变革的*10基础，例如“我们将进入新的市场”或“我们将在未来三年每年增长20％”。这些目标在推进举措的过程中是很好的，但难以在情感上触动员工，从而令他们真正致力于变革。对任何组织而言，促进情感联系很可能有着非同寻常的意义。

　　五、实践新思维。许多变革举措似乎有这个假设：一旦指令和激励等形式要素到位，人们就会自动转变行为，但事实却并非如此。高层领导须从一开始就公开示范新的行为，因为员工只有亲眼看到公司高层的变化，才会相信变革真正在发生。

　　六、全员参与。领导者往往错误地想象，如果他们从一开始就传达关于变革的强烈信息，员工就会明白该怎么做，这实在大错特错。强大而持续的变革需要不断沟通，不仅在部署阶段，而且应贯穿方案实施的始终。使用越多的沟通手段，变革就越有效，这就是为什么惠普拆除围栏是如此的重要：符号能够强化语言的影响力。

　　七、“非正式”领导。如果让具有权威性和影响力的员工都参与进来，变革有绝佳的机会传播到组织的各个层级。除了那些正式掌权的公认领导者以外，“非正式领导”的可贵之处在于他们的专业知识、人际网络的广度，或者能够激发信任的个人素质。我们称这些非正式领导为“特种部队”，他们存在于任何组织中。他们可能是个受人尊敬的前线监管、创新项目经理，或服务了25年的前台。

　　八、运用正式解决方案。要实现转型，单凭说服让人们改变行为是不够的，必须有具体实在的内容来支撑，例如结构、奖励制度、经营方式、培训和发展等，许多公司在这个方面功亏一篑。

　　九、运用非正式解决方案。即使具备变革需要的正式要素，如果人们下意识地恢复惯性的行为，固有的文化仍然可以削弱这些要素，所以必须同时采用正式和非正式的解决方案。

　　十、评估和适应。许多参与转型变革的组织无法在实践下一步之前衡量他们的成效。领导人太渴望取得变革成功，于是没有花时间去找出哪些方案有效或无效，并据此相应地调整下一个步骤。这种不能坚持进行到底的做法，使企业无法获得关于让变革持续至完成的必要信息。

　　以上十大指导原则为致力于实施持续性转型变革的领导者提供一个有效的范本。涉及的工作将是艰苦和严格的，但进行重大变革的需要只会变得更加迫切，我们所有人的责任就是要理所当然地推进它的实现。

　　（作者为思略特大中华区总裁）
　　来源：*9财经日报