今年或许一半民营油服和装备企业会阵亡，这不是危言耸听。
　　事实上，中国民营业者早已在始于去年石油系反腐风暴中感受到了市场的寒意，固有的销售渠道因为客户公司剧烈的人事动荡而消失，更有甚者一些民营巨头的高管也因卷入反腐牵连而锒铛入狱或远遁他乡。
　　反腐大潮的影响还没有完全消散，剧烈的油价波动让三大油纷纷削减上游投资，工作量和开工率也明显下降。在“饥荒”面前，三大油会让自己的孩子先吃饱，而大量民营公司或许看不到2016年的春天。
　　更让人揪心的是这场饥荒或许将旷日持久，而成为“新常态”，壳牌的生产主管此前就曾透露壳牌内部预计低油价将长期化，未来5年将缓慢回升。
　　如同电影《1942》所描述的那样，大饥荒面前*10的生路就是逃荒，说的好听点叫迁移，而这种迁徙有两种维度，一种是产业维度，即转行离开油气业，另外一种是地理维度，就是勇敢走出去开拓更加广阔的海外市场。
　　两种选择都充满了不确定性，相比之下后者似乎更现实。无论选择哪条路，都面临巨大挑战，需要重新探索和学习，市场之下生存的*10法则就是让自己快速学习和应变，在我看来这才是一个企业真正的核心竞争力。
　　低油价背后的“降本机遇”
　　油价腰斩，无论是那些在产业上下游一体化布局的国际巨头，还是在某一地区一两块油气田上默默耕耘的独立油气生产商，都面临着一个共同的新课题——如何降低成本。在这一关乎生存的新命题下，于是我们看到一些油公司纷纷解除了和油服公司此前签署的合约，要求降低20%甚至30%的成本。
　　当油价在100美元时，尽管油公司高层也试图要求精益生产，降低成本，但中下层管理者和执行者并没有太大动力，他们不愿意去承担更换供应商所带来的风险。但当油价徘徊在50美元时，这种成本压力已经危及到了饭碗。要么项目成本超出红线项目下马，然后项目团队被解雇裁撤，要么实实在在地找到降低成本的钥匙。
　　事实上，降本的办法无非两种，一是裁员，时下行业内似乎很难找到一家没有裁员的公司，当然“中国特色”的办法是保员减薪。二是降低资本支出(CAPEX)，事实上早在油价大跌之前，面对高成本压力的国际巨头早已经这样干了，以壳牌为代表已经在通过改用更便宜的中国供应商来降低成本。时下生存重压下，会有更多的公司去寻找廉价且优质的中国供应商。
　　在全球行业降本的大潮下，以成本优势见长的中国油气制造业应该能找到自己的活路。事实上，一些已经上路的部分中国企业不仅活得很好，而且还在扩张之中，而且其中不乏一些小公司。
　　此前一位活跃在中东市场的友人，从客户公司拿回一份求购清单和已有的中国供应商名单，其中一些都是在国内默默无名的小公司，但都因为价格优势和相对稳定的产品质量获得中东客户青睐，而友人之所以拿到中东客户需求单的原因也很简单，因为中东客户还想找其他品类的中国供应商。
　　从全球范围来看，中东的市场需求还不是特别强烈，真正强烈的市场区域应该是北美，因为北美地区是全球油气产业投资最活跃，市场化程度*6，同时也是成本压力*6的地区。在低油价下，全美1.8万家大大小小的石油公司需要他们的服务商和供应商降低成本，否则只能破产歇业。
　　尽管北美市场前景看上去很诱人，但中国厂商固有的一些短板让其无法下嘴，而且这些短板也是困扰中国出海的真正原因。
　　“生产车间”的短板
　　在我看来，中国厂商走出去本身就是二次创业，而创业必须补短板。如何弥补自身短板是中国企业必须面对的问题。在和大量海外采购商代表访谈后，我发现中国供应商普遍存在四大短板，在这些短板背后真正的短板是中国油气产业供应商观念和意识的落伍。
　　重销售，轻营销
　　销售确实非常重要，通过销售人员和对方企业高管见面游说，兜售产品的效率确实很高，但重大采购行为绝不是一次见面就能完成的，销售人员也不能每天去缠着客户高管。在这种情况下，需要营销手段润物细无声地通过传播手段去影响客户。
　　此外更重要的是销售的成本也非常高昂，一个客户经理覆盖的客户毕竟是有限的，如果没有营销手段作为补充，使销售和营销构建成为系统，整体效率是很低的。
　　令人遗憾的是行业内大部分企业营销做得都很差，有些企业高管甚至都不理解营销的真正内涵。此前，曾和国内某著名油气设备供应商国际市场负责人聊天，很惊讶对方竟然完全没有营销的概念。
　　售后跟不上，产品文件体系不完备
　　产品体验是互联网公司最看重的要点之一，而售后是整个产品体验中最重要的一环，正因如此马云[微博]经常会去客服亲自接听用户电话。为什么国际公司都将“产品”一词换成了“解决方案”，因为国际厂商都在试图回到客户需求的原点，你售卖的不是产品，而是完整的服务。如果理念跟不上，所谓“服务型制造业”转型都将沦为空洞的噱头。
　　在这一点上，中国油气装备企业做得很差，似乎大家都认为售后都是成本中心，而忽视了售后是第二销售中心和利润中心的地位。以华为为例，在走出去之初，中国制造在电讯行业和当下中国制造在油气业地位是一样的，但华为依靠快速响应和可靠的售后支持，弥补了自身产品技术不足的短板，硬是把几家国际公司垄断的高大上的电讯设备做成了地摊货。在这一过程中，更好的用户体验是华为占领市场的重要原因之一。
　　和IT行业一样，全球只有中国每年有数以万计的石油专业毕业生，这些廉价的初级工程师都是中国厂商构建自己售后服务团队的基础，也是弥合自己和国际巨头差距的重要资源。
　　如果说售后做的差，很多中国油气制造商连最基本的产品文件体系也没有搭建起来。此前，一家在俄罗斯经营的国内钻杆企业，甚至是在卖给客户钻杆后，在客户催促下才组织人马翻译出了俄文版产品文档。
　　正是中国装备企业这一短板的存在，也让国内外一些服务型贸易商孕育而生，一方面他们在中国廉价采购，另一方面通过自己的售后和标准化体系，将产品重新包装销售给海外客户，通过补足中国企业的短板来实现自己的价值。
　　产品质量不稳定
　　质量问题一直是中国制造老生常谈的话题，本质上这是一个管理水平问题，当其他轻工类制造业企业纷纷学习丰田精益生产的管理方式，并不断提升了管理水平和产品质量后，油气业的制造企业也需要更换一下生产方式了。
　　对于这个问题，大量国际公司的采购经理在做资格预审(pre-qualification)一般会通过服务经验和认证记录来评判供应商的质量稳定性。一般而言，如果你的厂商服务过类似壳牌等行业巨头，或者获得了诸如德国莱茵之类的认证证书的话，一般会认可被审供应商的质量的。
　　重引进，轻研发
　　“美国人把东西做出来，日本人做好，韩国人做烂，中国人做到没钱赚”，这句戏虐中国制造的话流传已久，说到底这就是中国制造业在全球产业价值链地位的体现，在很多人看来中国的制造业企业就是生产车间而已，没有研发、没有售后、没有营销、更没有品牌。
　　暂时廉价的属性或许还是中国油气装备制造业现阶段出海的法宝，但人力成本在涨、人民币在升值、国内能源价格在涨、甚至环境污染的成本也在涨，最终“生产车间模式”会从中国转移到越南等地。传统打法最终还是死路一条，如何升级才是出路。
　　出海应该是一种战略
　　上帝在关上一扇门的时候，会把另外一扇门打开，如果国内市场是那扇关上的门，海外市场就是那扇打开的门。如果选择走出去，如果实力也有限的话，那需要去精准选择你的目标市场区域和主打产品，选择的*10尺度就是相对竞争优势，道理很简单，那就是“伤其十指，不如断其一指”。以华为出海为例，华为选择的是欠发达地区，因为这些区域是当时国际巨头们忽视的市场空间，另外华为也选择了相较国际巨头们有优势的产品组合。
　　走出去不应该是一种短视的应急行动，而应该是积极的长期战略。只有通过走出去，才能真正完成企业现代化治理转型，因为国际化的本质就是现代化。
        本文来源：新浪专栏