5月7日上午，互联网行业又传来重大消息：百度宣布以3.7亿美金收购PPS视频业务，并将PPS视频业务与爱奇艺进行合并。
 

　　仅仅一周前，因为阿里巴巴收购新浪微博之事，百度创始人李彦宏躺着中枪，被人讥讽为“高傲、小气”。但那时，李彦宏显然无暇顾及那些热嘲冷讽，因为他有更要的事情处理，那就是PPS视频业务的最后收宫。
 

　　其实，懂商业的人知道，凡是重大并购案，价格是放在最后讨论的问题，双方首先需要郑重考虑的是战略协同性和互补性。对于百度、阿里巴巴这样重量级的互联网巨头公司而言，决定一家公司是否值得被收购的至关因素，是这家公司被收购后是否有战略协同效应、是否具有巨大互补性，这也直接决定了出价的高低。
 

　　并自己的购，让别人说去吧。李彦宏从来都清楚地知道自己要什么。通过这一系列并购，已经清晰地凸显李彦宏“生态型并购”的战略思路。
 

　　“生态型并购”战略思路中，最重要的一点是讲究“协同效应”，要求投资者必须理性，不追求好大喜功的吞象游戏，而以是否壮大核心业务及赢得未来为前提。此次收购反映出百度在投资收购方面清晰的战略布局：爱奇艺与PPS在视频行业的不同领域分别占据优势地位，同时，双方各自拥有不同类型和特征的视频用户，合并后的双方无论在PC端还是移动端的用户时长都占有绝对领先的市场份额。此次收购PPS，将帮助百度进一步巩固在视频领域的既有优势，并且从技术、客户端入口、市场占有率等方面为百度移动战略增加多重砝码。
 

　　在移动互联时代，百度已经在搜索、地图等领域提前占得先机；对去哪儿网、金山网络的收购或潜在谈判，不仅进一步扩展器搜索领域，还将竞争对手堵在护城河之外；对爱奇艺、PPS等视频领头羊的收购行为，则显示出了其夺取多个移动互联入口的强烈意识。
 

　　互联网并购浪潮从来都是一浪接着一浪。而回溯十几年来中国互联网的发展历程，也曾有过很多的互联网企业并购案例，而遗憾的是，并购成功案例似乎太少，而更多的是失败的教训。
 

　　2000年9月，搜狐收购Chinaren，如今Chinaren的品牌尽管仍旧保留，但其影响力却远远不及当年了。搜狐自己也没能保住“*5门户网站”的地位，在与新浪、网易及后来的腾讯的竞争之中并未占据上风。
 

　　2003年，盛大凭一款《传奇》迅速崛起，随即开始展开令人眼花缭乱的收购，将风林火山、浩方、边锋、起点中文、Actoz等一系列公司收归麾下，疯狂并购后是盛大整合不畅的阵痛。
 

　　2002年eBay收购易趣网、2003年雅虎收购3721、2008年新浪收购分众传媒，这些轰动一时的互联网收购大案，结局也大都以失败收场……
 

　　由此可见，互联网企业并购，并不是大鱼吃小鱼那么简单，吞进去容易，但消化起来就不那么容易。并购是一门科学，仅有豪气还远远不够。
 

　　互联网行业发展风云变幻、日新月异，但万变有迹，笔者将互联网公司的发展归纳为三个阶段：从创新公司到举足轻重的公司的转变；从互联网巨头到互联网平台的转变；从阔大平台到立体生态型生态系统的转变。我们看到，经过几年的连横合纵，原来你印象中的搜索百度、电商阿里、即时通讯腾讯三大巨头已经脱颖而出，它们似乎越来越万能，之间的区别越来越小，纷纷演变成为一个一个繁杂、立体、循环、互生互荣的生态系统。
 

　　有战略协同效应的并购，好像天上掉下的馅饼；而没有战略协同效应的并购，则像一颗定时炸弹。战略协同性并购，让互联网企业迅速壮大起来并形成生态系统，不会因为消化不良从而后患无穷，甚至“误了卿卿性命”。