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淮北财务管理实务：内控建设还有什么绊脚石

来源：高顿网校 2014-08-04

高顿网校友情提示，*7淮北财务管理实务相关内容内控建设还有什么绊脚石总结如下：

　　红色资本家荣智健因金融衍生品交易操作不当而黯然离开中信泰富，东航、南航等航空公司燃油套期保值出现巨亏，中国平安海外投资陷入无底洞……这些现象的背后，隐藏的根本问题却是一致的，即企业内部控制的缺失。

　　那么，我国企业的内控建设状况究竟怎么样？

　　内控建设仍流于形式

　　提起内控，不少企业常常是“挂在口边，却疏于落实”。北京京都会计师事务所吴寿元向《中国会计报》记者介绍，目前有相当一部分企业的管理层尚未认识到内控的重要性，还未建立起合乎企业文化的管控理念，也有不少企业存在内控制度设计不合理、制度不健全或制度落实难的问题。

　　北京国家会计学院教授郑洪涛指出，不少企业的内控建设通常由财务部或内部审计部进行，内控的日常管理仍然停留在比较传统的模式上。也有一些企业的内控由财务部和内部审计部联合进行，但具体实施效果却不太理想。其原因在于：不少企业的组织机构设置过于复杂，管理层次过多；员工工作分工不合理，职责不清；部门间协调性差，导致办事程序繁琐、同级各部门间缺乏必要的沟通、信息流通不顺畅等。

　　决策权过度集中于管理层

　　郑洪涛还表示，内控真正的风险在于决策，内控的重要思想包括内部牵制和不相容职务相互分离，其中决策、执行和监督的分离非常重要。看似具备完美制度的企业，在风险来临时往往不堪一击，其根源就在于管理层的权力过大。因此，从权力制衡的角度来看，管理层更多地是内控的执行者，重大决策权应归属于董事会，否则就会导致管理层权力过大而超越内控的制约。

　　然而，从北京国家会计学院日前对我国部分企业开展的调查分析来看，相当比例的企业内部控制的重大决策权掌握在总经理手中，其次是董事会下设的审计委员会，然后依次是总会计师、董事长、主管财务的副总经理、总经理办公会。如果将总经理、主管财务的副总经理以及总经理办公会统称为管理层，该调查发现，内部控制的重大决策权掌握在管理层的企业比例高达55％。

　　事实上，董事会和监事会应该是内控系统的核心。目前，从内控体制来看，公司法要求在上市公司中引入独立董事制度，设置审计委员会。但实际工作中，却存在重形式、轻落实的问题，存在“董事不懂事”的现象，独立董事和监事也没有发挥应有的监督作用。

　　内审作用未能充分发挥

　　目前，多数企业的监督职能主要由内部审计来承担。内部审计机构通常以自身具备独立性以及了解本企业情况和环境的特点，能够及时发现内控实施过程中存在的失控点和薄弱环节，并能提出加以完善的措施和方法。

　　然而，我国相当一部分企业对内部控制的监督作用重视不够，内部审计地位弱化、内部审计人员素质参差不齐也影响了内审监督功能的正常发挥。此外，也缺乏相应的机制来检验和监督内部审计工作的质量和效果，导致内部审计对内控的监督力度不够。

　　另外，也有不少企业反映，内部控制审计的*5难点仍然是缺乏具体的标准和依据。对此，郑洪涛认为，我国迫切需要在一个更高平台上构建一个统一、科学、规范的内部控制框架或标准。

　　近年来，不少企业纷纷加入了海外上市的大军，内部控制日益成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”。即使拟上市公司的各项财务指标满足了海外上市的条件，但如果内控制度不能通过审计师的审核，也不能取得上市的通行证。因此，对于国内企业来说，内控制度的建设仍是一门必修课，任重而道远。

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