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中国联通的管理会计之道：从大ERP到价值创造

来源：高顿网校 2014-03-28

　　相比于上一个经济周期启动伊始由政府大张旗鼓地主导的“信息化带动工业化”，*7一轮由大数据、云计算和物联网等技术与商业模式的混合创新浪潮所引发的企业IT变革，更多的动力来自于纯粹市场化的企业核心竞争力重塑与自身精益财务运动的延伸和扩展，因而其持久性和实效性更值得关注。

　　中国联通：“价值型”财务体系

　　中国联通并不仅仅满足于提升财务管理效率，而且还要实现向集团“价值型”财务体系的转型。在“价值型”的财务体系中，财务人员的工作将聚焦于价值管理和价值创造。

　　比起一些大企业动辄“一把手工程”式地推进ERP，中国联通则低调得多，其ERP的负责人不是CEO也不是CIO，而是联通资深财务经理陈沛。有着丰富 CFO职场经历的陈沛于2003年加入中国联通，主管会计核算、业绩披露工作。2008年中国联通与中国网通合并后，陈沛负责主持中国联通集团的大ERP 方案设计及建设推广工作，拥有丰富的管理会计和集团企业ERP规划经验。

　　“2008年原中国联通和原中国网通融合，确实为我们带来了许多的挑战。两个公司在企业文化、组织体系、管理流程、管理制度、风险体系等方面均存在较大差异，两个公司的管理模式各具特色、自成体系。原中国联通是1994年在国家*9轮电信改革中由多部委、多股东共同投资成立，以13.4亿元资本金艰难起步，之后历经清理与中国境内中外合资(合作)企业的合作项目、国信寻呼成建制划入、增加国家资本金、完成海内外三地上市等，逐步成长起来的一个新兴的电信企业。而原中国网通则是在2002年的第二轮电信改革中，由切分出来的中国电信的北方十省市与网通控股公司、吉通公司合并成立的。重组前两集团公司均面临业务增长乏力、市场份额逐年减少的困境。一个主营固网的结构，一个主营移动的体系，两者的思维模式和工作方式，企业架构、管理模式、管理流程，直至企业文化皆相距甚远。融合重组难度之大，常人难以想象。许多业界专家都对这次融合重组捏了把汗，甚至有人比喻说，这就宛如硬把两个蒸熟的馒头捏在一起。可见把两个实力相当、分别独立运行的大型企业合并重组，并不同于一般意义的企业并购，必须做到企业资源深层次、全方位的融合，才能发挥出融合优势，提高整体竞争力。”在陈沛看来，依托重组之机，使得联通在资源管理上做出大的全方位的调整，可以说是个*4的机会。

　　正如陈沛所说，联通的改革之路已经势在必行。中国联通重组以来，为了实现充分融合，经历了从横向到纵向的全面变革，以适应全业务挑战。中国联通首先大幅度调整了从地方到集团的组织结构;此后又对大客户部门进行了调整，让资深经理担当起大客户市场重任;现在，中国联通新一轮组织调整已经逐步深入，调整直达企业“神经末梢”，涉及网络、IT、营销等重要领域。随之而来的是，中国联通在经历了2010年的业绩低迷之后，2011和2012年业绩都有着不俗的表现，2011年，中国联通营收2091.7亿元，净利润42.3亿元，两者均实现小幅增长。从2009年到2011年三年，中国联通营收保持小步增长，利润表现呈V字曲线，2011年利润虽高于2010年，但仍低于2009年。2012年，中国联通实现营业收入人民币2489.3亿元，同比增长 19.0%。

　　紧密渗透

　　中国的电信运营商之间的竞争这些年不可谓不充分，三大运营商之间日益加剧的竞争，使得每家都在从产品到管理进行着全面的提升。业务的迅速发展、新业务的不断推出、用户数量的上升，以及竞争的日益加剧，都给管理带来了越来越多的压力，陈沛说，“集团企业经营活动中，多地区分布、多层级组织、多元化业务、多信息化系统的特点非常明显，很容易出现集团对子公司管控能力不足的问题。为了加强对业务的管控，很多企业都选择了集中的财务管控模式。但是业务经营活动的数据依专业而分散，单纯以核算为核心的集中式财务管理并不能解决这一问题，还会带来对业务管理与支撑不到位的问题。对于财务管理来说，两家公司融合之后，总的规模更大了，业务财务融合这个问题也就更加重要了。”

　　从2008年开始的以合并为契机的集团整体调整为解决管理顽疾带来了出路。而联通的整体调整很大程度上依托于整体的ERP系统作为支撑，陈沛表示：“随着 IT系统的推动，中国联通完成了财务、人力、采购、销售等管理的基本规范工作，每个领域的流程基本畅通、理顺，企业开始按统一流程运营。同时，中国联通依托大ERP为核心的集中IT系统推动实施的全成本管理与‘一本账，一套表，一套管理规则’，畅通了从上到下的有效配置资源，以及从下到上的信息透明收集的两条线，为企业管理者的准确决策提供信息保障，也为运营管理的专业化、扁平化提供了保障，推动中国联通‘一体化运营’战略的稳步前进。”

　　联通的“一本账，一套表，一套管理规则”管理理念，听起来简单，却蕴含了整个ERP系统高度统一的管理核心和执行决心。陈沛对此进行了深度阐释：“中国联通管理层提出了‘一个集团，一副面孔’的管理战略，具体包括：内部管控‘一副面孔’。通过统一的业务流程、统一的业务环节、统一的业务规范，建立覆盖中国联通内部管理流程化、一体化、自动化、精细化的全业务管理体系，形成闭环管控能力，实现管理的统一化、透明化、标准化;客户体验‘一副面孔’：通过统一接入服务，完美体现互联网服务特色，提供一致、便捷、个性化的客户体验;打破传统归属省的界限，产品定义及销售流程全网统一，一点提供全网无差异服务,通过统一页面风格、统一登录门户、统一外围系统设计风格，实现客户感知的一副面孔;基础数据‘一副面孔’：即通过对企业重要经营管理数据集中管控，规范企业数据架构、数据模型、指标口径，提高基础数据的准确性、一致性、完整性和及时性，满足全集团对关键数据的透明管控需求。其核心在于两个关键，一是做好业务与财务‘一本账，一套表‘，以前管理不到位，常常有企业管理业务财务脱节、两张皮的问题，业务管理做业务的和财务没有建立关联，事后汇总一笔给财务做账，结果是不够准确也无法回溯，基本是脱节的;二是做全集团‘一本账，一套表’，联通下属31个省分，351个地市，上千网点，财务必须要做好统一的集中的管控，这就需要做好全集团一本账。”

　　所谓一本账，就是在整体规划下的中国联通大ERP系统，从业务管理的角度，形成了一套完整的业务账、财务账体系，并实现了业务处理信息化、会计核算自动化。业务账，就是通过各业务相互集成来形成集中统一的业务经营信息的管理，内容包括工程项目信息、采购信息、合同信息、报账支付信息、人力成本信息等。财务账，就是对固定资产、在建工程、应收账款等会计科目的集中化管理。一本账在物理意义上包括所有下属实体的核算，包括前端的每笔业务明细信息，能实现财务与业务经营活动的数据相关联。

　　所谓一套表，就是除财务基础报表外，还包括其他管理类报表。以前的报表系统就只有资产负债表、损益表、现金流量表这3张表，并且在损益表上看不到业务科目，比如语音业务就仅仅体现为语音收入的会计科目。建立一套表之后，以语音收入为例，就可以直接在损益表内看到语音业务有多少用户、多少流量、价格水平如何，语音收入数据的形成就一目了然了。

　　所谓一套管控规则，就是统一流程、业务处理规则、财务管控规则，并通过IT系统固化，就是将这一本账和一套表融入到每个流程中，使每个流程的信息都是准确的，从而实现全集团风险控制的标准化、系统化。

　　从大ERP到价值管理

　　在很多ERP实施失败的案例中，很多失败的原因具有共性，其中“在执行层面的数据无法统一”往往是最常见的重要原因之一。陈沛特别强调：“大ERP系统要坚持紧密围绕‘一个集团一副面孔’的系统建设理念，用户基本体验到的中国联通大ERP整体如同一个系统，而不是割裂和分离的系统。”

　　联通的大ERP系统采用“核心+外围”的IT整体规划策略和设计思路。一方面将财务管理的综合性事务纳入ERP核心系统实现，另一方面，将各专业的精细化管理需求在外围系统实现，作为核心系统的有效补充，实现业务过程管理和落实专业管理要求。其中，ERP核心系统包括核心财务模块、业务模块、财务预算管理等。外围系统则包括工程项目管理系统、采购管理系统、营销物资管理系统、合同管理系统、财务报账系统、资金管理系统、营销物资管理、主数据系统等8大系统。

　　陈沛更看重联通信息化稳扎稳打的成果，“到了2012年，我们借助了一级架构的大ERP平台，在战略层面，推动了科学决策和资源整合，进而实现战略落地;在业务层面，实现了端到端业务全过程的规范、可控、高效和固化;在系统支撑层面，形成了统一平台、统一机制，高效集成以支撑集团财务管控，规范着全集团的业务处理，基本完成了两家企业管理融合。而大ERP对内部管理的统一和固化，包括业务流程统一、管理规则统一、会计政策统一、会计规则统一、数据标准统一、绩效评估口径统一等，其理念和方法在国内可以说前无古人。”

　　联通的大ERP实现了“横向流程贯通、纵向信息穿透”，其核心是通过流程、信息、规则、制度等统一规范，打破管理层级和信息逐层汇报的“金字塔模式”，实现“流程透明智能、系统高效集成”，支撑各管理层级透视所有经营末梢的业务流、资金流、信息流。“信息流统一规范，就能给管理带来很多方便，我们构建的全新的流程管理模式，可以实现业务财务的精密协同。”陈沛表示。

　　对比同行业和其他大型企业在此类管理支撑系统的建设方案，中国联通大ERP在建设方法、流程贯穿能力、数据统一性、系统架构、维护支撑体系等方面已明显处于国内领先水平。“我们并不仅仅满足于提升财务管理效率，而且还要实现向集团‘价值型’财务体系的转型。在‘价值型’的财务体系中，财务人员的工作将聚焦于价值管理和价值创造。他们将在集团中扮演有资格的业务导向、主动的变革领导者和可咨询相关业务的合伙人的角色。”在陈沛看来，经过大ERP4年的历练，联通的“价值型”财务体系初具规模。他说：“过去我们遇到管理上的问题，往往是‘问题导向’型。木桶上的一块板短了，那我们就补上这块板。可是我们不会去看你这块板补上了以后，对边上的板是不是会有影响、对桶上的铁圈有没有影响。这就跟按下葫芦浮起瓢一样，以这样的解决问题方式，这个问题即使解决了，但是源源不断的新问题会冒出来，并且我们无从知道问题症结在哪儿，这就是问题导向的解决方式带来的后果。我们经过探索，提出将问题导向的解决方式转向动因导向的解决方式。我们站在整体战略的角度，审查企业内部价值链各环节，分析不同投入之间的关系、投入与产出之间的关系。整体战略确定了木桶的大小、要盛放水的多少，站在整体战略的角度，我们能找出所有的短板，制定统一的解决方案。”

　　为此，联通引入了一套“价值管理”的理念，并且已经在进行试点。目前联通的做法是依据企业的整体战略来设计价值管理地图，找到企业创造价值的过程，找到企业运营过程中不同投入之间的关系、投入与产出之间的关系，对这些要素进行优先级的排序，设计指标。陈沛告诉我们：“这些指标就像木桶上的木板、铁圈、铁钉和提手，反映着这木桶的质量，告诉我们哪里漏水了。未来财务人员就可以及时发现这些问题，为管理决策提供支撑。信息化发展给我们提供了探索‘价值管理’的同时也支撑着我们‘价值管理’工作的实现。我们设计了指标，那么需要有成熟的系统来为我们分析和提取所需要的数据。经过对数据的分析，我们又提出新的管理要求、战略决策，再交由系统去固化，确保管理要求的落实，这是一个相辅相成、螺旋式上升的良性发展模式。我们会花相当一部分时间去实现这样的管理模式，在对现有系统不断优化的同时，将‘价值管理’理念注入这套体系。”

　　除此之外，陈沛对于IT厂商和第三方咨询机构在IT变革中所起的作用也给予了高度评价，“在推进精益财务理念下的IT变革时，遴选优秀的外部合作伙伴往往能起到事半功倍的作用，比如甲骨文海波龙在过去的10年中给我们的帮助就非常关键。”

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