财会老将谈行业理解

　　从1996年大学毕业，到如今从事会计工作走过16载春秋，从当初的乡镇企业、民营企业的小会计，到后来的上市公司财务负责人、审计负责人；从一毕业就忙于会计证（现在叫会计从业资格证）、初级、中级职称考试，到后来的注册税务师、注册会计师考试；一路走来，既有风雨，也有彩虹；既有职场岗位和薪水的逐步提升，也有工作经验、理论知识的积蓄和升华；既有白天忙于工作，奔波于生计，也有夜晚扎进书本，遨游于海洋。对于行业的见解，虽无智慧的升华，也不乏悟出星星点点。愿拿出来与大家一同分享，共同探讨和交流。独乐乐，与人乐乐？孰乐一下吧！

　　中国有句古话：三百六十行，行行出状元。但我觉得财会这一行博大精深，要把它学好、学精，做好、做精，绝非易事。它需要终身的学习和长期的积累，没有一个长时间的沉淀，不会产生量变到质变的升华。不过只要我们坚定了信念，选定干这行，靠自己孜孜不倦的努力，脚踏实地走下出，不动摇，不退缩，集思广益，多思多悟，戒骄戒躁、迎难而上，相信在这条路上，你会越走越宽。你会发现，随着时间的流逝，阅历和经验的积累，你的眼界也会越来越广，看问题的角度也会越来越深，从而透过纷繁复杂的表面现象，把握住问题的实质。有首歌不是唱的好嘛，“借我借我一双慧眼吧，让我把这世界看得清清楚楚、明明白白、真真切切……”。相信这个时候你已经具备这双慧眼，不需要借了。

　　作为一名合格的职业经理人， 你必须具备：比如良好的职业行为和职业操守、扎实的专业理论知识、丰富的从业经验或者管理经验，优秀的组织协调能力和沟通能力等等。这些是共性条件，对会计管理人来说，你会做账、编报表还不行，还得懂管理、会管理。既要练就财务管理的能力，也要练就管控风险的能力。亦既把握好“点”，也要管控好“度”。此处“点”可指平衡点，此处“度”可指风险承受度。“点”和“度”都是广义上的概念。杂技运动员不掌握好平衡点，会从高空摔下，会计管理人不掌握好平衡点，会使企业财富流失、价值减损。何为平衡点？从财务管理的角度分析，比如单位的现金管理，就有a1持有量一说。它就是在现金持有的机会成本、管理成本与现金的短缺成本二者之间找到a1平衡点。如有的行业有旺季和淡季之分，旺季到来时，需要扩大生产，提高产量，现金短缺，而淡季时现金又多余。若资金周转困难时，会造成停工待料，无法支付应付账款，出现信用危机，严重会恶化与供应商之间关系。凡此种种，均是企业没有提前做好现金预算所致。我们不但要预测到现金何时紧、何时松，还要知道紧多少、宽多少，如何筹措，如何管理，使得公司保持a1的现金持有量，当现金的短缺成本与现金的机会成本、管理成本相等时此时总成本最低。这个点就是现金管理的平衡点。虽然实际工作中做起来与理想中有一些差距，但我们心中一定要有这个平衡点理念，掌握好这个平衡点，力争缩短理论差距。

　　其次，应收账款，存货呢？也有平衡点问题。比如应收账款，如果企业放宽信用政策，好处是带来销量的增加、销售收入的增加，同时也会带来收账成本和应收账款坏账损失的增加以及应收账款应计利息的增加，在我们的心中，也无形中存在着这样的一个平衡点，即收入的增加是否超过所带来成本的增加，超过这个点，净利润才是正值，现金流才是正值。此时公司才会增加价值，放宽信用政策对企业才是有益的。这个点就是我们执行或者放弃信用政策的判断依据。存货也一样，单位持有存货，也会存在a1采购量问题。对于制造商或批发、零售商来说，到底要采购多少存货才是最合适的，其实也有个平衡点的问题。这个点就是存货的短缺成本与存货的储存成本、毁损成本以及存货应计利息成本相等时客观上存在的采购量。也是a1存货持有量。一方成本上升，另一方成本就下降，就像天平一样。当两边成本相等时，总成本最低，此时天平平衡。

　　说完了应收账款、存货，我们在聊聊固定资产。打过比方，你家空调坏了，你是请师傅修理呢？还是重新买台新的？这要看你家的具体情况了。若你家空调已经用了很长时间了，而且修一下要花费一笔钱，况且修好了，也用不了多长时间就会报废，这个时候你会想干脆买台新的吧，为何？因为修一下不划算，在你的心里有本帐，就是修理发生的总成本高于购买后发生的总成本。对于企业来说，其实就是固定资产更新决策的问题，是继续使用旧设备还是更新？你要比较二者之间，你要在二者之间做个选择。谁的成本低？谁的收益高？你心中有个平衡点。我们平时上街购物时，我们常常带着这样的思考：我花这么多钱买这件产品值不值得？我们担心花了钱却买了不值钱的东西，当心上当受骗。我们需要价廉物美的产品，但由于市场信息不对称或者由于个人原因，很多时候我们没有买到物有所值的东西，价格与价值不对等。所以我们需要在价格与价值中寻求平衡，不然我们心理会无法平衡。试想你被忽悠了，你心理还会舒服吗？同样当企业去投资一个项目时候，企业也会平衡下这个项目的投资报酬率是多少，企业能接受的最低报酬率就是企业去投资这个项目所筹资金的资本成本，这个最低投资报酬率就是企业心目中的平衡点。

　　如今世界，瞬息万变。科技日新月异，知识方兴未艾。而企业面临的风险也是无处不在。谈机遇不能不谈风险，现代观念认为机遇与风险是相互依存、相互存在的。对于机遇，不但会识别，还要善于扑捉。对于风险，不但会评估，还要善于应对，要把风险降到可控之范围。

　　如果说财务管理是寻找收入与成本的平衡点，那么风险管理则是寻求机遇与风险的平衡点，二者同样有着异曲同工之妙。当机遇带来的收益超过了风险带来的损失，企业价值就会增加，股东财富就会增值。会计管理人要管控好自己企业的风险偏好和风险承受度，知道哪些事情可为、哪些不可为。不做高风险低收益的事情，也不做自己没有把握或者超出了自己能力承受范围的事情。想当年巨人集团经营保健品和软件业获得成功后，便开始冒然进军自己不擅长的房地产领域。孰不知房地产业与生物保健品行业完全属于不同业务，有着完全不同的经营模式和运作模式，而巨人集团原有的产业链、营销渠道、内部控制、组织架构等无法为新产业的营运提供支持，反而其主业受到牵连和拖累，最终因资金链断裂而倒。分析失败原因，首先与其项目实施前盲目决策、没有充分评估市场风险和营运风险，没有建立科学的风险管理体系有关，其次在项目实施过程中也没有及时对内外部环境进行分析，制定切实可行的应急应对策略来控制和转移风险。现实中忽视风险，缺乏有效的识别、评估和应对机制造成企业破产倒闭的例子还很多。比如曾经辉煌一时的三株口服液，那可是妇孺皆知的，也因对出现的运营风险没有及时评估应对而昙花一现。08年发生的三聚氰胺事件造成三鹿集团的破产，真正的罪魁祸首也是源于运营风险管理的失控。由于企业领导人贪大求快，头脑发热，忽视企业质量安全，疏于监管，风险意识淡薄，内部控制薄弱，出事已属必然，只不过早来晚来罢了。更有甚者，事件曝光后，三鹿集团仍没有及时对问题奶粉召回，没有对发生的风险和造成的严重后果予以应有的重视，造成损失进一步放大，以致一发不可收拾。最终带来的是该公司破产、企业负责人当啷入狱。近期，媒体接连曝光的生产质量安全事件再次给我们敲响了警钟，比如吉林的工厂大火、四川的客车事故、山西的煤矿事故，中储粮的火灾事故等等层出不穷，且多数都是人为原因（操作风险）造成的。假如我们的政府监管部门能够加大宣传和惩处力度，假如我们的企业负责人能够树立风险至上的安全意识，假如我们的企业员工能够岗前培训和定期学习，假如我们的企业能够定期和不定期进行质量安全生产大检查，从源头上寻找风险，化解风险，做到事前防、事中控、事后监督的管控防御体系，我想大多数人为灾难可以避免。风险并不可怕，可怕的是我们没有风险意识，忽视了生活中的日常细节，放松了对风险的管控，思想麻痹，心存侥幸，以致灾难来临，我们才痛心疾首，然而一切俱晚矣。血的惨痛教训再次警醒我们：风险意识切不可麻痹，风险管控要一抓到底。只有这样，我们的生活才能和谐幸福，我们的人生才能一帆风顺；我们的社会才能长治久安，我们的国家才能繁荣昌盛！