谷歌如何管理世界上最聪明的工程师呢？

 
　　谷歌一直以关注人力资源和管理战略而着称，该公司的一大重要任务就是说服旗下大量工程师服务各自老板和主管经理的管理，并让这些工程师信服这些管理者的价值。
 
　　近日，《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)刊登的一篇文章就详细解释了谷歌人力资源职员如何回答这一问题—管理者的作用体现在哪里.
 
　　工程师一直是谷歌内部的重要力量，在这些工程师的眼中，他们并不需要管理者，因为那样会增加官僚作风、遏制他们的创新，甚至还会让他们偏离“真正的工作”。不过，谷歌在2002年时曾取消了工程师管理者的职位，尝试扁平化组织。事实上，这种做法并没有奏效，而且还导致了一些细小的个人问题也反馈到了首席执行官等高层[*{a}*]。最终，在经历了一项长达多年的名为“氧气项目(Project Oxygen)”的研究之后，谷歌还是发现，好的管理者的确会起到巨大作用。“氧气项目”主要是利用现有面试、调查和行为评论等方式来评估重要的管理行为及其影响。
 
　　谷歌认为，*3秀的管理者应当具有以下八种特质：
 
　　1、是一个好的指导者。
 
　　2、能够赋予工作团队权力，而不是事无巨细地参与各种微观管理。
 
　　3、关注团队成员的成功和个人生活状况。
 
　　4、富有生产力，并以结果为导向。
 
　　5、是一个好的交流者，可以倾听他人的意见，并与他人共享信息。
 
　　6、帮助员工在事业上取得进步。
 
　　7、具有清晰的眼光，并能够为团队制定明确的战略。
 
　　8、具有重要的技能，能够帮助他(她)本人为团队提供意见。
 
　　在一个充满工程师的公司里，上述第二个特质可能最为重要。那些曾经质疑管理层效率和习惯于从事分散性目标任务的员工并不希望被牢牢管死。
 
　　谷歌还将上述8条物质作为考量工程师经理人的a1准则，并用这些特质来考量、建议和培训经理人的具体行为。因此，工程师经理不仅要避免微观管理，而且还需要平衡自由和意见，并给工程师提供可行的建议，给他们分配可以拓展的任务，明确信任他们的汇报，同时还要用高水平的人来鼓励他们。
 
　　以下就是谷歌员工对管理层的相关评述：
 
　　1、关于避免微观管理：“他不需要对我事无巨细的管理，而且要有逻辑性，能够倾听别人的意见，而不要安排恶毒的议程。他必须懂得尊重别人。这样的经理是不会让我离开谷歌的。”
 
　　2、关于平衡自由与意见：“他鼓励人们提出意见，但也要知道何时才能干预，并提出成功的建议。”
 
　　3、关于信任：“他需要培育一种有责任的文化氛围，而不要忽略我们会享受工作的事实。他应当知道他在管理一个人才队伍，而且也要能够与我们分享他信任我们这一事实。”
 
　　尽管工程师不喜欢别人过多的干预他们的工作，但如果有管理者能够密切关注他们的职业发展时，他们也会很愿意。特别是在谷歌这样的公司，经理人必须花费大量的时间来描述如何才能在晋升之外更好的发展自己的业务，例如获取参与更大项目的机遇等。
 
　　明确管理者的a1特质和行为才是*9步，除了上述八条特质之外，管理者还需要从人力资源部门了解相关的反馈信息，特别是员工对他们各个特质的反馈、a1法则相关的信息以及培训课堂上的建议，从而弥补他们的弱点。
 
　　名人名言：无论你觉得自己多么的了不起，也永远有人比你更强；无论你觉得自己多么的不幸，永远有人比你更加不幸。

 
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