目标是建设一流金融控股集团

　　此次国务院批准的光大集团改革重组“技术细化方案”明确，集团下一步发展的总体目标是，把光大集团建设成重点突出、资本充足、内控严密、管理科学，既与国际接轨，又具有中国特色的一流金融控股集团，并择机实现整体上市。

　　目前，光大集团正在立足当前、着眼长远，制订新的发展战略，搭建科学有效的运行体系，在战略规划、股权管理、财务管理、资本运作、风险管理、人事管理、品牌管理、信息系统建设和企业文化建设等方面进行周密研究，做好顶层设计，强化集团总部的管理服务职能。集团实现并表后，财务实力将大大增强，可以通过发债进行融资，并将把资金配置到重点发展领域。这些工作都要有长远的通盘考虑。
 

　　以联动和综合金融模式探索金融控股集团运行方式

　　光大集团重组改革的目标是建设一流金融控股集团，这是在2012年9月国务院批准、“一行三会”等金融管理部门联合发布的《金融业发展和改革“十二五”规划》提出来的。规划明确要求：“推动中信集团公司和光大集团公司深化改革，办成真正规范的金融控股集团。”这个目标在这次国务院批准的光大集团重组改革“技术细化方案”中再次予以重申。金融控股集团具体怎么搞，欧美发达国家固然有成熟的经验，但在中国并没有现成的模式。我国要建设的金融控股集团，实际上是在分业经营、分业监管的现有金融体制下，少数具备条件的金融机构在有效防范风险的前提下，以集团综合、子公司分业的模式开展综合经营试点，提高综合金融服务能力与水平。

　　对于光大来说，如何建设金融控股集团呢？从2009年开始，我们基于光大的实际情况提出，以内部联动来深化集团各企业之间的合作，以业务合作探索金融控股集团的运行模式。我们认为，光大的优势在联动，出路在联动，这是光大集团与其他金融机构的*5区别。一方面，光大集团金融牌照齐全，银行、证券、保险、信托、资管、租赁、期货、基金等各类金融机构都有，这是我们的优势。另一方面，光大旗下的金融机构规模都不是很大，无论是按照资产规模、利润总额还是按人员网点衡量，在业内都算不上*9梯队。因此，我们要求集团下属各企业要加强业务联动，抱团取暖，发挥“筷子原理”、“竹排效应”，提升光大集团在市场上的整体竞争力。在2011年光大的一次内部会议上，我提出当时的工作*9是“横比”，第二是“稳健”，第三是“联动”。“横比”就是和同业相比还有差距，有差距就会产生动力，这是我们加快发展的“油门”；“稳健”就是面对金融行业经营风险的特殊属性和不确定的外部经济环境，我们要稳健经营，这实际上是防范风险的“刹车”；“联动”，是我们发展的方向，是“方向盘”，要通过联动加快发展。有油门，有刹车，有方向盘，我们的车才能开得又快又稳。

　　近几年来，光大集团在联动方面取得较好的效果，综合金融服务已实现良好起步。同时，我们在人才交流和复合型人才培养、文化交流、品牌共建方面，也做了很多尝试，“市场原则，同等优先”的理念已成为集团上下的共识。同时我们也清醒地看到，在集团重组改革还未完成的情况下，集团与各所属企业的股权关系未能理顺，兄弟企业之间的“血缘关系”比较淡，利益纽带不密切，集团总部对各企业的服务和管理职能较弱，集团类似欧盟或者联合国[微博]，联动更多的是靠行政在推动。改革重组完成后，集团内部以股权为纽带，“邦联”变成了“联邦”，我们的联动要逐步向内生机制型转变，更多地发挥利益机制的作用，更多地按市场原则办事。

　　当前，光大集团正在推行联动的升级版——“综合金融服务”。我们致力于充分发挥集团各类金融牌照齐全的优势，为客户提供全方位的综合金融解决方案，满足客户在信贷、债券融资、股票融资、投资理财等方面的全面需求。我们率先在具备条件的少数地区进行综合金融服务试点，取得经验后再在集团范围内推广。光大集团股份公司成立后，内部联动和综合金融将获得更加坚实的平台，我们在探索金融控股集团方面的条件更加成熟。我们相信，在全体员工的共同努力和各方支持下，光大的未来一定会更加“光大”！