集团管控三分法，把集团管控模式分为财务管控型、战略管控型、操作管控型。
 
　　这种分法，把管控脸谱化了，是贴标签的简单做法，这种认识的主要误区有以下几个方面：
　　1.简单用管控模式来代替管控体系的设计。财务型、战略型、操作型只是个原则，事实上，出资人、宏观管理者、价值创造者这三个角色，都是很多宏观设计，是治理和战略无法覆盖的，也是各个子模块和运行体系无法企及的整体性设计。
　　2.简单用组织架构、分权界面、相关流程制度和技术细节来回避管控的实质。
　　3.忽略治理是管控的前提和制约因素，单纯把子公司简化为高度听从调遣的无主体意识模块。
　　4.把管控看成是具体的产品。管控是集团公司有了集团战略以后，对各个子公司与母公司的匹配方式、与其它子公司的协同等问题，进行整体思考和探的集成。
　　5.忽略了集团层面的资本运作、产业组合、横向战略等对于管控体系设计的影响。
　　6.把集团管控应用和解决的问题单纯化。管控不只是解决组织、流程和协同性问题，还要解决央企的巨型组织运作、国企在体制和机制约束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等问题。

 
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