杨林：危机促转型

 
　　作为脱胎于外贸企业的央企中化集团，前身为中国化工进出口总公司，历史上曾为中国*5的外贸企业。1987年12月19日，国务院正式批准中化公司在全国率先进行国际化经营承包试点。在两轮国际化经营试点中，公司积极发展国际贸易，加速设立海外机构，大力开展多功能经营，经营规模迅速扩张。1994年12月31日，国务院正式批准中化在全国首家进行综合商社试点，并批准把中国对外经济贸易信托投资公司划转中化管理，旨在建设以贸易为主业，集贸、工、技、金融、信息等功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化综合贸易公司。
 
　　然而时隔三年爆发的亚洲金融危机，使得模仿日本的综合商社模式的弊端随之暴露无疑。尽管中化集团在试点中采取了兼并非银行的信托投资公司的方法，在一定程度上缓解了这个问题。然而，信托投资公司有其特定的业务范围，综合商社的负面效应随着亚洲金融危机的全面蔓延，也将中化集团推到了风口浪尖之上，跌至破产边缘。
 
　　1998年，这一年也是中化集团发展史上的“分水岭”。公司在上世纪90年代初的高速扩张中，疏于管理，无序放账、乱投资、交易质量低下等现象丛生，积淀下巨额逾期应收账款等不良资产，外资银行全面收缩对中化的信用支持，公司陷入前所未有的危机境地。
 
　　见证了危机前后的杨林仔细分析，这些促使危机爆发的直接因素都是一些长期积累的弊端所导致。在亚洲金融危机中，日本的失败是以金融为核心的产业扩张的直接导火索，深卷其中的综合商社通过金融平台和社会紧密联系，整合的是社会和企业的金融资源，但是它却缺失防火墙，一旦企业经营不善，企业的金融危机就会转化为社会危机。当时中化的综合商社试点，成为招商引资的窗口，但是大量的资金却缺乏有效的管理，1998年广东的广信事件影响到全国的信托公司，使中化成为重灾区，连带违约责任波及中化的其他业务，中化陷入严重的支付危机，这也暴露了央企在从计划经济转入市场经济的过程中，正常的经营理念和管理体制还没有建立起来，还没有为开放做好准备。
 
　　在危机的重压之下，中化在破产的边缘没有徘徊不前，而是苦苦寻找突破口和症结所在。面对危机，中化一方面积极争取国务院和有关部委的支持，另一方面主动出击，积极自救，广泛开辟融资渠道，成功展期美国商业票据，对外贸信托公司外债进行重组，发动全体员工共渡难关。为应对严重的危机、摆脱破产的困境赢得了宝贵的资金和时间。
 
　　杨林坦言，“外因对一个企业而言只是诱因，真正强悍的企业会渡过危机。中化用两年的时间走出了危机，接下来是危机之后的理念调整，从失败中汲取教训，提升企业价值创造能力，不是简单的把规模做大，而是必须要有一个战略与效率的整合。要发展质量与价值管理的重塑，价值与管理两者缺一不可，只有质量才能带来企业价值的提升，而管理又能促进价值，思维方式的转变无异于企业重生。中化请麦肯锡管理咨询进行诊脉，发现中化集团缺少在市场经济条件下管理风险的能力，财务缺少独立的职业判断力和独立性，内审系统也没有发挥控制风险的能力，重要的资源没有集中管理，子公司各自为政。危机对于企业来说，既是坏事也是好事，它教育我们必须寻找一条属于自己的新路，而不是单纯照搬别国的模式。”

 
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