财政部会计司副司长应唯：从微观层面上来看，可能有这样一些“失”：内控实际上是挑战了“一把手”的权威，“一把手”认为受制度约束就会失去权威；内控建设有一个流程再造的过程，会打破原有的利益格局；内控是有成本的，但是效益体现却是缓慢释放的过程，我们经常看不到。
 
　　关于内控设计之得失的圆桌讨论刚结束，开滦集团有限责任公司（下称“开滦集团”）总会计师张志芳在现场就向圆桌嘉宾抛出了一个问题，由于他亲自率队推进开滦集团的内控建设，因此对于这场关于“得”、“失”的讨论颇有感触。
 
　　“一把手”不能把实施内控看作自削权力
 
　　“如果‘一把手’认为实施内部控制束缚了自己的手脚，束缚了自己的行为，削弱了自己的权力，那么，内控是实施不了的，即使是监管部门的要求也没法实施。”谈起内控建设的得与失，张志芳深有体会。
 
　　“在开滦集团，‘一把手’把内控看作稳健发展企业文化的手段，他是真支持。我觉得，‘一把手’以及主要[*{a}*]对内控建设的态度直接决定着内控实施的效果。”张志芳说，内控建设一直得到“一把手”的鼎力支持。
 
　　尤其是在推动内控实施过程中，势必涉及部门之间利益格局的调整。目前开滦集团制定的18项内部控制具体准则中有7项与财务管理部门间接相关，由财务部门牵头制定规章制度，其他部门可能会认为财务部门手伸得过长了，侵犯了他们的自留地。
 
　　“但是，开滦推动内控都比较顺利，在我这里没发现任何低落情绪，没人呵斥管得太宽。因为‘一把手’统筹管，我作为总会计师就是代表*6决策机构来推动内控。”张志芳说。
 
　　开滦内控效益大于成本
 
　　关于圆桌论坛中谈到的成本问题，张志芳从开滦集团的经历将内控成本分为两类。*9类是制定实施内控过程中的外付成本，这其中包括聘请中介机构进行内控设计，聘请会计师事务所对开滦集团的内控是否规范合理进行评价，并出具评估报告质量，然后董事会下设的内部审计委员会负责对评估报告质量进行评定，根据优秀、合格等不同等级结果支付费用。
 
　　第二类是企业自身为了落实内控规范要求支付的相关成本。张志芳说，因为内控涉及岗位控制，要求不相容岗位相分离，这样的话肯定需要增加人员，就会增加人力成本。
 
　　不过，张志芳肯定的是，开滦集团推进内控工作所支付的成本远远小于收益。到底内控实施后究竟得到了什么？他认为开滦集团的实践体现在三个方面。
 
　　首先是[*{a}*]安心。因为作为大型企业集团，单纯靠[*{a}*]、靠员工的自觉性很难完成工作，只有靠内控制度、机制才能保证集团不断发展壮大。从[*{a}*]角度来说就是解决安心问题，否则说不定哪个企业哪个环节出问题。
 
　　其次，解决了企业的安定问题。张志芳说，内控制度让企业各个层级都有章可循，所有的控制部门都有操作办法，每个岗位应该做什么，从内控手册都能找到依据。
 
　　最后，可以保证资产安全。内控实施要达到的三个目标之一就是资产安全，其他两个目标的终极目标也是为了保证资产安全。

 
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