两年前，浙江吉利控股集团宣布收购沃尔沃汽车公司100%的股权。这个“蛇吞象”故事，今天依然是并购界最热的谈资。
 
　　在此之前，中国海外并购不乏有“蛇吞象”的先例，但鲜有成功。因而，吉利与沃尔沃如何整合实践，一直是业界最为关心的焦点。
 
　　2012年8月16日，浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁兼首席财务官、沃尔沃汽车全球董事李东辉先生在出席本刊主办的“2012企业并购与海外投资高峰论坛”的间隙，接受本刊[*{7}*]专访，详述吉利与沃尔沃的融合之道。
 
　　“放虎归山”
 
　　在李东辉看来，吉利并购沃尔沃已取得初步成功，无论并购各方的满意度，还是扭亏为盈的经营业绩，都证明了这一点。
 
　　一方面，吉利收购沃尔沃，瑞典、比利时两国政府都给了吉利以及中国政府非常高度的评价，吉利收购沃尔沃之后，沃尔沃全球增长20%的销量，2011年，在欧洲很多国家停滞甚至是很多公司裁人的情况下，沃尔沃在欧洲增加了5000多个就业岗位。因此欧盟专门给中国政府写信，感谢中国政府、感谢吉利，比利时政府还给李书福董事长颁发了大骑士勋章。
 
　　此外，在收购前后，吉利与沃尔沃14个工会保持了良好的沟通，获得了工会的大力支持，收购当年尔沃的员工满意度达到了84%，作为欧洲高福利的国家，员工适应于长期满足高福利的前提下，还达到了历史*6的水准是难能可贵的。
 
　　“并购战略对整合有很大的影响”，李东辉说，吉利与沃尔沃并购整合初步成功主要得益于李书福董事长提出了非常独到的战略：“放虎归山”。
 
　　这听起来很简单，但要真正做到却很难。作为一位民营企业家，独到的战略体现了李书福先生非凡的“格局”。李书福指出，要尊重沃尔沃作为豪华车品牌特有的经营方式和保持高端的技术和品牌的需求。同时，吉利也给沃尔沃充分的支持，为沃尔沃组建了全球一流水准的董事会和专业的经营管理团队。
 
　　吉利在沃尔沃的董事会原来就只有李书福一人，其他的都是外部聘请的，其中，有奥迪公司的前任CEO、德国重卡公司MAN的前任CEO、国际航运巨头马士基的前任CEO、福特的前任高级副总裁等。此外，管理团队面向全球招聘，基本上都是由大众、福特、宝马等全球一流汽车公司著名的高级管理人才组成。
 
　　“这也带给我们一些启示”，李东辉说，“我们始终要清楚地认识和把握跨国并购过程中的战略原则，特别是在与财务密切相关的领域，同时防范各种可能出现的风险，提早进行战略和收购后的业务规划。”
 
　　首先在并购对象的选择策略方面，要遵循几条最重要的原则，一个是业务相关原则，比如说，吉利收购的锰铜、DSI和沃尔沃都是在汽车领域的；二要基于市场价值原则，选择在什么样的时机用什么样合理的价格去收购，这是非常关键的。沃尔沃和澳大利亚DSI公司，如果不是在金融危机比较严重的时刻，吉利可能也不会有这么好的收购机会，或者也很难获得高于收购价的市场价值。当然，市场价值原则还有另外一个含义，双方一定要在一个合理的市场价值的基础上谈判收购价格，否则也难以达成双赢；三是在战略上一定要形成互补，也就是说我们要评估收购对象，它有哪些优势和长项，我们有哪些优势和长项，通过并购可不可以形成战略上的互补；四是资源能力原则，即量力而行，而不要做超过公司能力和资源（包括资金、技术、市场和人力资源等各种资源）所能承受的限度去从事收购。
 
　　在符合收购原则的前提下，开展并购的谈判过程中，要遵循一些关键的谈判原则，比如平等、互利和尊重，而且公司自身也要有合理的期望，同时努力引导对方形成合理的期望。收购方不能片面地压低价格，被收购方则不应该提出很多不合理的要求。合理期望可以用“五满意”来概括：客户满意、被收购的目标公司满意、员工满意、当地政府满意，以及作为收购方公司自身尤其是公司的投资者也要满意。
 
　　在实施并购之前和并购过程中，作为并购方始终要思考以下一些问题：我们的经营战略是什么？我们为什么要选择并购？我们希望从并购中获得什么？我们可以为被并购公司提供什么支持？我们是否有充分的资源，尤其是人才上的储备？我们是否有清晰的整合计划或者并购之后运营的战略和详细的商业计划？
 
　　如果在没有弄清楚这些问题答案之前，盲目并购只会为后续整合失败带来隐患。
 
　　倡导全球型企业文化
 
　　并购之后要实施整合有一系列的风险，首当其冲的是文化融合风险。
 
　　当然，毫无疑问，跨文化的沟通交流是*8遇到的一个挑战，理想的状态是大家互相了解，这样可以*5限度地避免误解。
 
　　比如瑞典的文化，没有接触沃尔沃以前，大部分中国人，包括像李东辉先生这样已经有了很多全球经验的人来说，都会认为瑞典的文化可能跟德国文化或者欧洲其他国家文化是差不多的，尤其是北欧人留给人的印象是长得高大、粗犷，会让人以为瑞典人跟德国人一样的直截了当、非常的外向，但深入接触后发现恰恰相反，瑞典人和中国人很相似，比较谦虚、谨慎，说话比较间接、含蓄。
 
　　如果我们没有认识到这一点，就会做出很多错误的判断。当提出一个建议、一个思路的时候，他可能没有反对，尤其没有公开的反对，你认为他是赞成的，但实际上，未必如此，而你基于一个误解所作出的决定很可能在实施中会遇到困难。
 
　　收购沃尔沃之后，无论是中国文化还是瑞典文化，都要进行融合，毕竟沃尔沃是一个全球性的公司，其管理层中，既有德国人又有瑞典人，英国人，法国人等，即使吉利不是股东，也需要有跨文化的交流与融合。所以，李书福董事长深刻地体会到，企业要想在全球成功，一定要建立起全球型企业文化。李书福强调，建立全球型企业文化，就是要融合全世界*3秀的文化，包容不同的信仰和理念，为实现企业的价值和社会的进步做贡献。为此，吉利在其拥有的海南大学三亚学院专门设立了全球型企业文化研究中心，聘请了将近20位来自美国、英国、加拿大、瑞典、香港和北京等著名大学和研究机构的教授任研究员，去探讨和研究全球型企业文化理念。
 
　　整合“Tough”派
 
　　在业内专业人士看来，如果说“放虎归山”和“倡导全球型企业文化”是李书福为“吉利沃尔沃”整合定的基本战略，李东辉则是李书福请来担当整合重任的一个关键执行者。
 
　　加盟吉利之前，李东辉先后亲历外企、国企并购整合，且多次上演“完美并购整合”和扭亏为盈之举。2011年4月，李东辉加盟吉利，吉利正处于与沃尔沃整合的关键时刻，而仅仅在一年不到的时间里，李东辉已先后担任吉利集团旗下的香港上市公司吉利汽车控股有限公司执行董事、伦敦上市公司锰铜控股公司非执行董事以及沃尔沃汽车全球董事等职位，成为李书福核心管理团队中的重要一员。
 
　　李东辉属于少年得志、年轻而又经验丰富的高级管理人员。早在1999年，李东辉就曾力挽狂澜，将濒临破产的亚新科制动系统珠海有限公司活生生的给拯救过来。经此一役，李东辉首次被《经济学人》报道。那时，外刊尚很少关注中国企业。
 
　　单纯从经历上看，李东辉无疑是当下中国*2并购整合话语权的人士之一。如果把其20多年的财务和管理经验分为两段的话，前一段，他代表跨国公司，是在中国进行投资、合作和并购整合的先锋。此阶段，李东辉曾先后担任丹佛斯（天津）有限公司财务经理，亚新科制动系统珠海有限公司财务总监、总经理以及收购广州博世汽车制动公司后成立的亚新科制动系统广州公司总经理，华晨宝马项目办公室总经理兼金杯汽车股份有限公司董事、金杯通用汽车有限公司董事，华晨宝马汽车有限公司董事、高级副总裁兼财务总监，美国康明斯发电机事业部中国区总经理兼执行董事等职务。
 
　　这一阶段最经典的案例是，李东辉代表亚新科制动系统有限公司1美元收购广州博世后出任该公司总经理，当时他制定的整合策略是，“融合亚新科和博世所长提高客户满意度和企业竞争力”。
 
　　李东辉回忆时指出，每个公司都有各自的长处，博世的长处当然是质量、品牌和技术，而亚新科有很好的本地团队，有丰富的中国市场经验，有很好的零部件国产化的供应链基础。经过一系列措施，该公司当年扭亏为盈。
 
　　后一阶段，李东辉决定回到中国公司，用在跨国公司获得的知识与经验帮助中国公司实现全球化，代表中国公司去并购和整合国外企业。2010年，时任广西柳工机械股份有限公司副总裁兼财务总监的李东辉启动并直接[*{a}*]了柳工收购波兰*5的工程机械企业HSW公司。
 
　　正是有如此双重的经历，使得李东辉成为执行李书福的吉利与沃尔沃整合战略的一个合适人选，但他反复告诉记者，吉利和沃尔沃公司里还有许多和他一样优秀、拥有丰富的中外企业管理经验的高层管理人员。
 
　　其实，无论是发表演讲还是在饭桌上，李东辉给人的感觉总是谦逊文雅、平易近人，这是一个从外表很难让人联想到强势（“Tough”）的人，但在并购整合方面，对原则问题李东辉绝不妥协。在华晨期间，与宝马谈判的时候，宝马全球董事长曾评价说：“华晨团队尤其李东辉是我们见过的中国人里最强势的，但你们越强硬的表现出专业能力和管理水平，我们就对于未来合作的成功更加有信心”。

 
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