2013年碧桂园以一种毫不例外的方式进入了千亿级房企的序列，今年碧桂园前10个月的销售额达950亿，依然非常亮丽。这除了全民营销之外，也归功于碧桂园在资金方面的成功管理。面对行业剧变，碧桂园CFO在明源地产总裁峰会上表示，中国房地产依然还处在黄金时期，房地产企业只要有良好的资金管理做后盾，未来发展的空间还十分巨大。
 
　　一、房地产依然处于黄金时期
 
　　吴建斌认为房地产现在并没有迎来白银时代，只是从黄金时代向白银时代过渡的阶段。理由有三点：一是房地产跟六七十个行业紧密相关，国家需要管理7%的增长率底线，房地产不会跨；二是中国的城镇化建设还没有完成，容量很大；三是中国人口足够多，GDP每年增长7%以上，造就很多中产阶级对改善性住房的需求。
 
　　吴建斌甚至形象地称，黄金和白银的价格差95倍，而我们现在房地产市场并没有下降95倍，因此白银时代只是一个终极，很可能永远不会到来。开发商现在之所以觉得困难，是因为遇到的困难和原来遇到的不一样。原来买一块地开发完之后卖掉就可以赚钱，现在这样的时代已经结束了。
 
　　“最近碧桂园将市场进行细分后发现，现在全国还有1700个城市适合碧桂园的发展，而碧桂园现在市场上只进了90个城市才占了5%，还有95%的市场空间需要我们去做”，吴建斌认为，之前碧桂园觉得市场没有了可能只是对市场的认识还不足，但事实上市场依然很大，需要去开拓。
 
　　对于市场看衰三四线城市的现象，吴建斌认为，三四线城市的空间还很大，关键看企业的产品能否满足市场和客户的需求。原来开发商买一块地，简单的设计，完了向市场一推就能卖出去。但现在可能不仅要求地要买好，要设计好，要配套好，要交通服务好……各个方面都要做到位，房子才能卖出去。产品+服务，是房地产企业将来要卖的东西。
 
　　二、资本运作的道
 
　　吴建斌认为，一个企业的发展最终是资金管理，因此企业的管理归根结底是资金管理，碧桂园最终的一切都是围绕资金管理来推动各项工作的。如果把业务的管理放的很重，只做拓展市场、营销工作，企业就很难去发展。甚至一夜之间会被别人并购、肢解掉。因此，资本运作对房地产企业就显得尤为重要了。关于如何进行资本运作，吴建斌通过四个维度进行了解析。
 
　　1.制定财务战略
 
　　一个企业的发展战略必须建立在财务战略的基础上，搞清楚钱从哪里来，最后用到哪里去。碧桂园过去的负债率也控制的非常好，从来没有超过70%，但是也一直没有人提出它的顶层设计是多少。吴建斌加入碧桂园后，将上限划定为70%，如果超过这条红线，就要用别的办法使其负债率降下来。下限管理则要求公司的现金始终要占总资产比的10%，以控制市场和政策变动带来的风险。
 
　　当然，制定的财务战略一定要得到CEO以及核心管理班子的认同，如果得不到一致认同，那么这个战略就是无效的。
 
　　2.注重现金流
 
　　企业的目标必须要很清晰，投资一块钱，一年以后必须要大于一才能做，否则没法做。因为库存的增加，必然要求企业有足够的现金流才能周转起来。当从银行拿钱很困难，而企业又必须要向股东交代时，现金流更显重要。碧桂园的要求是每年投一块钱，12个月的时候项目必须带来一块三，也就是说一年的回报率是30%，如果达不到这个标准，这个项目就不能干。
 
　　3.寻求差异化
 
　　发展战略的选择导致了企业财务资源配置上的适应。财务战略最核心的是资源配置，支持哪一个行业，支持哪一个产业，支持哪一个区或支持哪一个项目都是靠每一个项目去完成的。财务必须支持，达成共识了资金才能配置。
 
　　4.寻找有附加值的产品
 
　　现在大家都在探索，互联网时代传统的企业怎么样通过延伸服务和延伸产业获得更高的利润。这个体现在企业财务战略上就是企业可能要拿出一笔钱做尝试，哪怕明知道这些钱只是用来打水漂也要出，因为要培养新产业必须得花钱。吴建斌透露，为了在互联网方面进行尝试，碧桂园在2015年初步会拿出一定金额去做新产业的培育。对此，他的表述是，时代在变，财务资源和配置就得跟上它的变化，这样才有机会。在现有的这种财务为主的情况下寻求更好的衔接，以拓宽你未来的战略延伸才可能抓取变化的趋势。
 
　　三、资本运作的术
 
　　资本运作的道是大方向，但具体如何落地，这就是术了。吴建斌同样通过四个方面对此进行把控。
 
　　1.摸清家底
 
　　很多老板其实并不了解自己的企业，因此，*9步企业老板需要搞清楚钱从哪里来，去了哪里。CEO现在要做的是让财务负责人把过去三年的财务报表拿出来，了解企业的资金处于一个什么状态，搞清楚家底是一切的基础。
 
　　2.降低杠杆率
 
　　如果是上市公司，境内和境外的融资平台都可以用，平台上的钱也很多，但是能否融到钱则跟企业的定位，产品，故事都紧密相关。而且民企要获得投资级难度比国企大，要想获得低成本的融资并不容易，一个可行的方法是通过去库存等方法将企业自身的杠杆降下来。碧桂园未来的目标是将融资成本做到6%。
 
　　3.寻求合作
 
　　如果企业资金本身很紧张，做出来的产品质量和感觉都不到位，最终还卖不出好价钱，又还想继续干下去，那么比较可行的办法是损失那么一点收益，找一些大的房地产商合作，借用后者的品牌、影响力、成本控制的方法、资金，把自己给盘活。盘活之后推向市场，获得一个分成。
 
　　吴建斌指出，从香港1997、2008年金融危机之后仅剩下5、6家房地产企业控制香港的房地产市场大概可以预见，未来国内的房地产市场也会是这种趋势，就是大的越来越大的，小的会被整合掉。在这个过程中，资金紧张缺乏品牌的房企，找一些合适的伙伴合作，尽快的把手上的地盘活，自己也筹一点钱融资，可能效果会更好一些。
 
　　4.强调动态管理
 
　　企业为了安全起见都会做一个12个月的循环，比如你的收支从哪里来，收往往控制不了，但支是刚性的，企业需要做好平衡。吴建斌特别强调，地产企业是一个资金密集型企业，赚钱很多风险也很大，风险和收益始终是成正比的，所以在这个阶段无论是道还是术，始终要围绕的是资金，因为资金是企业最重要的东西。

 
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