麦当劳的特许经营，尤其是区域加盟商，很重要的一个战略作用是对新店数量的贡献。开店数量的比较在麦当劳和老朋友肯德基之间是一个持久的敏感话题。根据肯德基官网的*7数据，截至2013年8月底，肯德基已在中国900多个城市和乡镇开设了近4500家连锁餐厅。面对这样的数量差，黄鸿飞的心态很平和，“开店数量并不是发展的全部，本质上还是要看市场份额和单店营业额。比如单店营业额如果可以做到别人的1.5倍，其实就没必要开那么多店了。麦当劳有自己的节奏，要在合理的区域、有恰当需求的地方开店，而不能只是为了增加数量。”

 

　　黄鸿飞认为，新店的开发只是整体发展链条上的一个环节，“关键还是要关注市场份额。以麦当劳（中国）总部所在地上海为例，餐厅数量少于竞争对手，但市场份额上是超过的。”和所有的连锁经营一样，单店布局合理是麦当劳开发新店的首要原则。“商圈质量和具体选点的可接近度及便利度是最重要的考量。”黄鸿飞说。商圈质量由很多数据构成，包括人口密度、人口收入水平、年龄等因素，都决定着商圈质量。根据麦当劳传统门店的经验，通常顾客群是在其半径500米到1500米之内，随着距离扩大，渗透率会减弱。和20年前相比，在麦当劳消费已经回归了其“便利快餐”的本意。“过去一个城市只有一家店，连相邻城市的消费者都可能会特意过来，现在不是了。”黄鸿飞笑言，“现在快餐店遍布整个城市，要抓住消费者生活动线上的一个点。他们更多情况下是经过的时候有用餐需求，而不是特意过来。”在确定商圈之后，找到这个商圈人群所有的“动线”，通过对大量数据监测（比如不同时段的人流数），去预测评估不同的点可能会有的不同营业额结果，最终才会确定具体选址。这些数据会进入麦当劳专门的业务系统，以可量化的形式呈现给管理层，在不同层级上授权相应的审批人去审批是否能开设新店。黄鸿飞认为新店开发决策是“科学与艺术的结合”。科学的数据支撑和审批人自身的经验同时具备，才能够做出正确的决策，而个人经验又属于“艺术”的一部分，完全不可量化。麦当劳会定期把开店过程中起到重要作用的人召集到一起，从各自的角度进行经验分享。

 

　　黄鸿飞本人也有丰富的门店开发经验，在麦当劳，他有两年的开发工作履历，作为中国中区总经理负责了超过150家的新店设立。正是基于这样的业务深入，从财务的角度才能给出更富建设性的支持。“这样大规模的投资，单有事后追踪是不够的，我们会利用历史数据做出前置性判断。如果新店真正投入运营之后和之前的判断有偏差，就要去分析其中原因。我们有专门的财务团队去帮助开发团队做这些分析，不断地挖掘数据，进行前置指引和后置学习。”

 

　　除了合理的布局，黄鸿飞强调了麦当劳开店的另一个重要原则——要确保单店本身的良好经营，业务水平可以吸引的人流数要超过竞争对手。“更多其他业务模式的延伸，比如外送服务、甜品站、麦咖啡等，都是品牌可以触摸到顾客的地方。对麦当劳而言，不会非常强调数量，而是把握自己的节奏，从品牌的角度真正占有市场。”黄鸿飞认为，在平衡新店质量和数量的前提下，目前麦当劳中国的开发节奏是合理的，“我们2011年开了200家店，2012年是253家，2013年275家，和预计的相符，也一直是持续增长的状态。未来有信心保持在300家左右，这是一个很稳健的步伐。”