日前，黄鸿飞表示，财务转型应该以财务数据为核心，从财务战略决策、财务组织框架以及人员分配三大模块着手，在全面了解企业业务的基础上，逐层分解，以细化管理实现转型。在分享麦当劳的财务转型时，他指出在过去麦当劳还没有进入财务转型时，公司决策很大程度上依赖于管理层的丰富经验。这样的决策不仅没有直接的数据支持，也无形中增加了企业运营的风险；而经历了企业转型后的麦当劳，更多的是在决策面前寻求数据支持，通过业务敲开财务的大门。

 

　　据悉，2007年，麦当劳在广州设立了中国区的财务共享中心。共享中心的建立是个非常辛苦的过程，黄鸿飞当时担任中国区的财务总监，几乎每周都要飞一次广州，协调中国区十几个财务办公室和共享中心的工作衔接。之后是将近两年的转型期，从财务人员职能转变到系统的建立，2008年共享中心开始正式运作。也恰在此时，迎来了麦当劳在中国的“5年开发1000家店”的扩张期，剧增的新店数量给财务管理带来了巨大压力。“共享中心刚好在此之前就已经准备好，真是非常幸运。如果没有共享中心对整个运营强有力的支持，很难想象现在会有多少时间花在业务核算上。如果80%的时间都被这些工作占用，就失去了一个CFO的价值。”麦当劳对未来的前瞻性布局，让黄鸿飞既庆幸又自豪。让他更加骄傲的是，由于优秀的工作，中国共享中心自2010年起升级为亚太区的共享中心，为整个亚太区麦当劳餐厅提供服务，麦当劳中国区的一些工作方法还被作为“亚太区a1经验”分享到其他市场。黄鸿飞说，在快速开发的过程中，必须让业务团队清楚怎样在管理上挖潜力。基础财务工作剥离之后，区域财务团队就有更多的时间参与业务管理，“事实证明，过去5年的业务开发和利润提升都做得非常优秀，这得益于转型。”

 

　　作为企业财务掌舵人，在价值创造的机遇与挑战前，如何基于企业战略和外部环境重新定义财务职能，如何组建新的财务框架创造更大的企业价值，一直是黄鸿飞必须直面的现实问题。

 

　　黄鸿飞认为，财务转型不应该是被动的，作为财务人士，更应该加强对业务的深入了解，并通过自己所擅长的数据分析，去说服和推动一个企业的财务转型，实现从评估价值到创造价值的升级。黄鸿飞表示他目前每天最多只有百分之十的精力停留在过去的数据上，而更多的时间都投入到各个部门的会议中，从市场到销售，从营运到特许加盟。现在，如果业务没有完成既定目标，需要解释的已经不是业务，而是企业的财务部门。