如果在1990年的深圳麦当劳来上一份汉堡加薯条加可乐，绝对是个“高大上”的消费行为。那是代表着美式快餐文化的麦当劳大叔首次进入中国，紧接着便是长久的汉堡对油条的胜利，直到今天。在这二十几年间，麦叔叔金色的拱门标志几乎遍布全国，显然麦当劳已经掌握了本土的发展密码。

 

　　麦当劳在中国的发展轨迹，从某种程度上，甚至可以成为一种提示区域经济发展状况的指数标准。据麦当劳（中国）有限公司副总裁兼首席财务官黄鸿飞透露，2014年一季度，麦当劳在中国的门店数量将达到2000家。“*9个1000家店，我们用了18年的时间；而第二个1000家，只用了5年。”黄鸿飞感叹道。作为一个以庞大的交易量和现金流为特点的快餐企业，能一直保持健康的财务状况殊为不易。以麦当劳为代表的西式快餐发展之迅速、覆盖面之广，至今中式快餐仍难以匹敌。除了产品特性上的差异之外，可能这样一家已在全球让人艳羡的品牌中管理基因也是不可忽视的重要原因。

 

　　汉堡经济学

 

　　作为麦当劳这个“巨无霸”在中国区的财务舵手，同时又身兼副总裁角色的黄鸿飞，一直在强调“宏观经济背景”和“可持续性”的概念。以中美两地市场对比，可以看出麦当劳紧贴中国市场环境的发展策略：麦当劳在美国80%以上都是加盟店（麦当劳全球范围也基本是这一比例），而这一情况在中国恰恰相反——几乎全部都是采用直营店的形式。2011年开始，麦当劳中国区开始积极推动特许经营。“中美两国从某种程度上很相似，只是处于不同的发展周期。”黄鸿飞认为，“麦当劳中国比较幸运的是，可以借鉴其他成熟市场的经验。当然本土化的过程中，肯定还有许多具体的问题，不能照搬。”

 

　　麦当劳的特许经营有两种形式，一种是个人特许加盟，这是麦当劳传统的特许加盟方式，把现有运作成熟的店面从直营转为个人加盟经营，不增加新店；另外一种是区域发展式加盟，是麦当劳在加盟方式上的新尝试。这种加盟方式通常以省为单位，选择当地有资金实力的合作伙伴（多为本地企业家），合作伙伴除了餐厅运营，还要负责这个区域的新餐厅开发。“区域加盟会选择直营系统资源薄弱的地方开展，比如内蒙古、吉林等。本地优秀企业家对本地资源和市场更了解，而且有很强的资金实力，让他们经营比直营方式更好、能更快抓住市场机会。直营方面就能够更加聚焦于北上广深等潜力更大的市场，保证不放弃未来成长性区域，又不会影响对重要市场的关注度。”对于麦当劳在中国的布局，黄鸿飞的思路很清晰。

 

　　在美国、欧洲、澳洲等麦当劳的成熟市场，经营模式之所以有别于中国、印度等亚洲新兴市场，黄鸿飞认为需要用宏观视角来审视个中原因：“如果是十几年前，在中国市场放开特许经营是不可能的事，没有这个人群基础去做这件事。”无论是个人加盟还是区域加盟，都需要合作者具备如下几个要素：对麦当劳强调诚信及食品安全的品牌价值观高度认同；有相当的资金积累；有积极的“创业者”意识和长期坚持的“主人翁”意识；对回报的期望合理。除此之外，还要求有相对规范的市场环境、法律环境等等。黄鸿飞在麦当劳工作18年，对经营环境的变化颇有感触：“如果只为赚钱而加入麦当劳，对我们而言风险很大，所以我们一定要找到契合的人。在餐饮行业，对食品安全的重视是生命线，特别强调长期回报的想法，但国内的企业家有根深蒂固的快速回报的观念。在美国没有这方面的担心，中国现在的情况也和过去有了很大不同，大环境让我们找到了越来越多具有企业家开拓精神且能够和品牌发生共鸣的人。”