2009年开始，越秀集团启动三年结构调整优化，参与战略性重组，推进合资合作，主动退出酒店、国际工程和劳务、水泥、超市和电池等业务。
 
　　这种产业结构的调整，是越秀做的一种“减法”，通过这种“减法”实现了集团战略聚焦，达到了加法的效应，即核心业务高成长和高绩效。通过产业结构调整，越秀集团发生了脱胎换骨的变化：
 
　　一是集团产业布局由原先的八大产业净化为以房地产、交通基建、金融证券为核心的“3+X”产业体系，实现了向现代服务业的整体转型。现代服务业的资产规模、营业收入和利润总额占集团总体比例分别接近90%、80%和100%。
 
　　二是集团核心产业实现了全国布局，可持续发展能力进一步增强。地产业务由广州拓展到全国九个城市，土地储备由五六百万平米增至1100万平米，连续两年合同销售额由不到50亿港元增至超过100亿港元。交通基建业务共完成了六个项目的收购，控股项目达到八个，分布于七个省份，控股高速公路里程由62.5公里增至约258公里，成为近年扩张速度最快的香港高速公路类上市公司。金融业务已拥有广州证券、金鹰基金(微博)、广州期货、越秀产投、融资担保、广州信托以及香港越秀证券等金融业务平台，金融产业基础不断得到强化。
 
　　三是通过集中资源发展优势产业，集团的资产规模快速增长，盈利能力显著提升。2011年越秀集团管理总资产达到1284亿元，利润总额超过100亿元，分别较2008年初增长接近50%和300%。
 
　　“越秀集团上世纪80年代中期在香港成立，是当时国内*9批‘地方性窗口公司’，在运作上得风气之先，较早地与国际接轨，地产、交通等主营业务拥有香港上市公司平台。因此我们会比较早地意识到转型的必要性。”唐寿春认为如今越秀集团的“3+X”产业体系既兼顾了当前的发展机会，又对下一步中国宏观经济整体转型所释放的产业空间进行了提前布局。
 
　　与上一轮艰难转型不同的是，这次转型带有更强烈的主动性色彩。
 
　　自1992年至1997年的短短五年间，越秀集团成立越秀投资有限公司在香港上市，通过一系列资本运作，收购广州的水泥、造纸、公路交通等业务，并于1997年分拆交通在香港上市，发展收费公路项目。而1997年中爆发的亚洲金融风暴转眼波及到内地后，由于第二阶段企业发展扩充较快，债务结构不合理，产业管理有疏失，越秀集团受到亚洲金融风暴的较大冲击。
 
　　在目前这次战略转型的论证过程中，在产业取舍上，越秀集团管理层对于各个业务单元的财务绩效、资本要素、产业竞争态势和发展空间等进行了全方位的深入分析，明确了以房地产、交通基建、金融证券为主业，并迅速剥离了酒店、国际工程和劳务、水泥、连锁超市、电池等非核心业务单元，快速将资源集中在三大主业领域。
 
　　“企业发展到一定阶段都面临如何进一步做大做强的问题。像越秀集团这样一家总资产规模超过1200亿元的大型综合型企业，在涉足的产业当中都会有强有弱。因此集中有限的资源，发展核心优势产业往往是必然选择。而越秀集团过去几年的业绩也充分证明了这种选择是正确的，也是必须坚持的。”在唐寿春看来，把握住这次至关重要的结构性调整拐点之后，越秀集团实现未来10年的高速增长就成为大概率事件了。

 
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