TCL集团踏上“双+”战略转型之路，作为TCL财务团队的领头人，黄旭斌对于如何实现财务转型、主动适应和迎接集团战略转型，已画出了规划蓝图。
 
　　首先，要持续打造一支卓越的财务团队，拥抱互联网思维，从思维转变和能力提升方面，能够迅速投入转型，适应甚至[*{c}*]业务转型。互联网思维的核心就是用户*9、简约专注、开发创新、合作分享，实际上这也是当今时代要求的职业化的普适性准则，非常适用于现阶段对财务团队的要求。
 
　　其次，推进财务组织体系和职能的变革，核算职能上移，构建财务共享服务中心；管理服务职能要下沉，更加贴近业务，成为业务伙伴的决策支持中心。构造财务共享服务中心，建立“数据银行”，最终建立起专业智能的分析体系。要用通俗易懂的业务语言呈现业务结果，并作出未来的经营预测，真正实现业务与财务一体化的融合与运营。
 
　　第三，打造产融结合的金融生态圈。黄旭斌认为，企业经营应看重“三产”——产品、产业链、产业圈，金融生态圈就是集“产品+财金服务”于一体的产业生态圈之一。TCL集团金融生态圈的主要目标是，通过金融与财务服务深度经营客户、增加客户黏性，在此基础上优化集团盈利模式，实现产品利润和金融利润的有机统一，以金融资源换取客户资源，成为上下游产业链及终端消费者心目中“受人尊敬的金融服务方案提供商”。
 
　　第四，做好战略转型的风险管控工作。一方面要继续夯实内控基础工作，全面优化业务流程及风控流程，提高IT系统应用水平，内控流程嵌入IT系统；另一方面，积极探索面向用户的风险管控组织和流程。TCL发布转型战略，从经营产品到经营用户，让用户参与到产品定义、设计、体验等过程，让用户和市场的需求能直接传达到决策者，应该进行怎样的内控流程设计？应该如何管控新商业模式的各企业风险？这是TCL财务团队面临的新挑战，黄旭斌表示将在现有的基础上进行新的研究，希望能够提出新组织流程的建设性方案，这将是风险管控方面*2挑战性的创新工作之一。

 
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