企业的营销和销售技巧越来越以客户为中心，需要前瞻性规划；企业的运营经理越来越注重通过消除浪费、缩短生产周期、提高效率来改善生产力。在这样的背景下，管理会计领域也在经历一场转变，转向更先进的方法和实践。
趋势一：从产品盈利能力分析扩展至渠道和客户盈利能力分析
公司的费用并不仅仅与产品相关，还包括销售与分销渠道中发生的费用，以及由客户产生的“服务成本”。过去，公司专注于开发标准产品和标准服务线，然后激励其销售队伍将产品和服务销售给客户。在这种情况下，产品或服务都是千篇一律的，同质化程度高、竞争对手也可以很快地复制公司的标准产品和服务。久而久之，服务的重要性提高，对细分客户群的产品差异化转变为服务差异化，获取竞争优势。换言之，在产品的竞争优势不复存在的情况下，客户关系的重要性提高了。
对市场营销和销售部门来说，这意味着他们的目标不再仅仅是提高市场份额和销售额，还要提高可盈利的销售额。这就要求将费用追溯至产品毛利率线以下的项目，包括渠道分销、销售、市场营销和客户服务费用。挑战在于如何在计算有效客户盈利数据的范围之外使用ABC分类法。好处在于可以找出提高利润的潜力，然后用明智的决策和措施来发掘潜力。市场营销与销售部门需要将客户视为一项投资，而不是将他们看作花钱的对象。
客户盈亏（P&L）信息把已经猜到的东西进行量化：价格相似、购买量和购买品种相同的客户所带来的利润并不相同。尽管客户满意度和忠诚度很重要，但长期目标在于提高客户和企业的盈利能力。一方面要通过服务客户以换取他们的忠诚，另一方面要考虑服务对企业所有人和股东财富增长的影响，必须在两者之间找到平衡点。
企业损益表中利润率包含两个主要层面：所销售的产品和服务线组合，以及随之产生的“服务费用”。销售量*6的客户并不一定同时带来*6的利润。管理会计必须帮助销售与市场营销部门，分析了解哪些客户需要争取、保留、发展、夺回，哪些客户需要放弃，以及与之相关的*3化费用。
趋势二：管理会计在企业绩效管理（EPM）中的延伸作用
企业绩效管理可以定义为整合多种方法（如战略地图、平衡计分卡、绩效衡量指标、基于驱动因素的预算、精益管理以及客户关系管理等），用以实现管理团队的战略，改进控制机制，并提高财务利润，这一切都要通过更好的决策来实施。这个过程的重要之处在于，每种方法都包含商业分析，特别是预测分析。
在企业绩效管理中运用管理会计的一个重要范例是战略执行，其中颇受欢迎的方法是战略地图以及平衡计分卡。计分卡的关键绩效指标（KPI）及相关联的运营绩效衡量指标已经成为战略实施的公认手段。正如大家经常听到的，不能衡量的东西很难管理，而不能管理的东西则很难改进。管理会计信息提供了一个关键绩效指标组，将绩效转换成财务指标，如用以监测改进成果的单位产出成本，或者是产品和客户利润，把数据与指标进行比照。在企业绩效管理中运用管理会计的另一个范例在*9个趋势中已经介绍过，为销售与市场营销部门提供帮助。其他趋势中还会介绍其他范例。
第二个趋势的重点是整合，企业绩效管理的各个组成部分就像机器中的齿轮一样互相连接。商业软件为整合提供便利，比如在计算盈利信息时会直接显示在平衡计分卡的绩效衡量指标中或运营仪表盘中。
趋势三：向预测会计转变
管理会计师们所报告的信息与管理人员和员工所需要的信息之间存在的差距越来越大。这并不表示管理会计师所提供的信息没有价值，而是管理人员的需求发生了改变，原先他们只需要了解成本以及过去发生了什么事，现在他们需要了解有关未来的成本及原因的更详尽的信息。
因此，我们的关注点需要转向未来，即从报告成本和利润的管理会计转变为包含影响未来的决策支持与分析的管理经济学。过去反映的是已经做出的决策，将要做出的决定才会影响未来。由于全球化带来的竞争壁垒的消除以及客户偏好、技术和竞争手段的快速变化等种种原因，波动性和不确定性都在增加。商业分析特别是预测分析，以及大数据是当下的时髦术语。
趋势四：植入EPM方法的商业分析
这里有一些针对新兴应用的示例，能帮助你对EPM方法有一个更全面深入的理解：
战略地图通常有15~25个战略目标显示在方框中，还用箭头连接战略地图四大传统观点中的战略目标：财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面，箭头代表了KPI，通常展示在传达战略的单页幻灯片图表中。行动和项目是如何支持战略实施的？哪项支持的多？哪项支持的少？通过分析就可得出深入的见解。你也可以针对连接战略目标的箭头粗细进行关联分析，可以度量出某一个KPI的变化是否对另一个KPI产生了影响，某项战略目标KPI对因（变量）KPI的影响是否会影响其他战略目标。粗细度验证了所选KPI的质量，较高关联度（比如非常粗的箭头）可以显示出支出带来较高投资回报率（ROI）的部分。
ABC系统中的作业动因将作业成本分配至最终成本对象（如产品、服务、渠道、客户和业务维持）。理想状态下，这些动因应精确成比例，如果某作业动因的数量增长20%，其作业成本也应增长20%。不过这在设计较差的ABC系统中很难实现。同样，根据关联分析，作业动因的质量可以得到验证。若相关性较低，就会有一个新的作业动因替代原有动因，进而提高最终成本对象的成本精确度。这也对驱动成本的因素给出了更好的解读。
第四种趋势证明了会计的功能不断演变进步，如今已经可以通过分析竞争力和能力来建立竞争优势。
趋势五：共存并改良的管理会计方法
究竟哪种成本核算方式最合适？这在管理会计界一直存在争论，甚至存在对立阵营。这一趋势提出了一个颠覆传统的问题来解决困境，即如何为两个甚至更多共存的管理会计方法提供支持，因为不同类型的经理和雇员团队会为不同目的而采用不同的成本方法。具备革新思维的管理会计师需要考虑本组织中不同类型经理的不同需求，采用更具智慧的方式来评估成本复杂程度和类型。
趋势六：把信息技术和共享服务当作业务来管理
过去十年中，IT领域的迅猛发展使其从后台支持功能转向了关键决策功能，IT支出不断攀升，并且增长幅度不断扩大，对IT开支已经不能再进行粗略管理了，更多组织将成本管理和绩效改善的重点放在了信息技术部门。
没有绩效管理方法，IT部门只好为控制预算竭尽全力，无法实现投资回报*5化，也会遭受复杂度和成本双双增长的困扰，因而无法实现实质性的成本减少。这些压力促使首席技术官的角色发生转变，将IT作为一项业务来管理，在组织内部证明其价值，确保用户及客户满意度，使新增或现有投资的价值*5化。
IT部门必须被看作是为组织增加价值/提供战略能力的一部分，因此提供服务的成本必须获得理解并成为决策制定过程的一部分。IT绩效管理方法使得IT部门能够将重点从技术和日常的“亮灯”式操作向用户、客户和服务转变，也使得IT部门能够以服务为中心，并与组织保持一致，为用户面临的问题和机会提供解决方案。
趋势七：对更好的行为成本管理技巧和能力的需求
哪些因素仍继续阻碍着管理会计和EPM方法的采用？这种壁垒是社会、行为和文化方面的，包括对改变的天然抗拒、不想被评估或不想被追究责任、害怕获知真相、不愿共享信息和数据，以及“我们那可不这么干”的想法。第七个趋势需要变革促进者——管理会计师激励中层管理人员和其他支持部门来向同事展示实施先进管理会计和EPM方法的合理性，解释克服社会、行为和文化壁垒的重要性，促使组织推行下一步计划。
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