Coors公司还没有决定参与商业化的标杆基准数据库，因而能取得的标杆基准信息为数有限。（在美国，*5的标杆基准数据库当推美国注册会计师协会（AICPA）所赞助的HackettGroupStudy，约有700家公司参与。）从年度报告取得的下列财务信息中，可以看到Coors公司跟它的两个主要竞争对手之间的业绩差距：

　　在三家公司之间，每桶啤酒的价格并没有显著的差别。A/B是行业定价的主导者，其他两家公司追随其后。A/B之所以享有定价的权威，是因为它的国内市场份额相当于Miller的两倍以上、Coors的四倍以上。

　　实施CIL供应链项目的主要动力，源于供应链的业绩不佳。这一CIL供应链项目已于1997年底开始运作，但还需要更多的时间，才能从这样一个项目中取得收益。由于生产过程还相当地不稳定，设在科罗拉多州的再分配中心成为了供应链最主要的瓶颈。例如，Coors常常不能按计划把啤酒产品直接从生产线装载到等候着的火车上。

　　于是，Ken所领导的项目工作组遂增设了三个非财务考核指标（见表2所示），并为这些指标确定了具有挑战性的目标，以便能够及时追踪指标预期会带来的额外效益情况。同时，*6管理层还对下述主要的财务指标确定了考核目标，以使公司在这些方面更有竞争力。在1997年末，这些主要的业绩考核指标与目标之间的差距如下：

　　表2所列示的业绩差距表明了Coors传统的、以成本为基础的业绩指标所存在的问题。例如，直接人工的差异，随着啤酒生产线自动化程度的提高变得越来越不重要。另外，现行的各个考核指标之间互不联贯，而且在各个工厂之间并不一致、不明确，没有把企业流程的各个环节与整个企业的目标连接起来，不能防止对各个方面有畸重畸轻所导致的不平衡问题，不能够适用于各个层次，偏重于惩罚而不是激励持续改进。

　　Ken想到他能够为他的平衡记分卡项目，开发一种危机激励法。这种方法，类似Matt用于CIL项目的策略。Ken知道，Coors传统的、以成本为基础的考核指标，并不能达到预期的效果，解决各项业绩差距问题。根据愿景声明和企业的战略分析，他想到如果把平衡记分卡和年度战略计划的编制结合起来，就有可能使业绩得到长期持续的提高。他认为，要想实现持续改进，必须具有明确界定的、密切配合的业务流程和作业指标体系来支持BSC。

　　针对这一BSC项目，Ken已同参与供应链管理的员工有了初步的接触。他编写了一份“常见问题（FAQ’s）”清单。他想，这份“常见问题”清单可能会对他在Coors实施平衡记分卡制度提供帮助。以下是常见问题清单的主要内容：

　　1.平衡记分卡是否会和奖励制度相结合？

　　2.在实施后，如果一项指标并未引导出预期的行动，怎么办？会进一步采取什么行动来改进记分卡制度？我所反映的意见，如何能够被听到？

　　3.会不会因指标考核而降低我们对待经销商的灵活性以及在最后时刻随机应变以满足经销商需求的能力？

　　4.为什么对“装载进度计划”的时限指标规定得如此紧凑？如果完成装载，发运的时间在增减2小时之内，有什么关系呢？如果我们按进度计划发出，它是不是就能够按计划规定的时间送达经销商呢？

　　5.我们工厂现有的考核指标运行良好。为什么需要改变它们呢？

　　6.“生产稳定性”指标，旨在追求稳定，并不鼓励某一条生产线超过其他的。然而，不是应该让一些主要品牌的生产超前，以便出现问题时有所准备吗？如果生产比计划超前达1小时以上，我们该怎么办呢？把这条生产线停下来吗？

　　7.为什么“生产稳定性”、“装载进度计划完成情况”和“装载项目正确性”这三项指标都要以最初确定的周进度计划为准呢？进度计划是经常变化的。促使周进度计划变化的因素并不在我的控制范围之内；那么，为什么对我的考核要以周进度计划为准呢？

　　8.平衡记分卡是不是将被用来比较公司在美国国内的三家工厂的业绩？这三家工厂互不相同，怎么能采用同样的记分卡呢？

　　9.产品的组合会对每桶啤酒的成本产生负面影响。对这个问题，在考核中是不是应该有所考虑呢？

　　10.可能有些重要的指标没有被包括在记分卡中。如果确有其事，这些被遗漏的指标以后是不是会添加到记分卡上去呢？

　　11.记分卡中是否会有一个衡量生产总量3的指标？我并不能够影响工厂的产出数字。产出数量取决于销售和进度计划的安排。销售和进度计划的安排，才是把生产从一个工厂转移到另外一个工厂的决定因素。

　　12.如果我不是对某一指标施加影响的*10的人，你怎么能要我来对这个指标负责呢？

　　13.记分卡多长时间更新一次？

　　14.记分卡是不是会被作为“大棒”4来使呢？

　　15.记分卡由谁来汇总？

　　Ken正在考虑他是不是应该进行“经济增加值（EVA）”分析，来展示BSC财务指标的潜在效用。Coors的税前营业净利润从1996年的7,500万美元增长到1997年的1.05亿美元。根据公司CEO在致股东书中所述以及一项ValueLine5所作的财务分析，这一增长主要来自耗资2,000万美元的供应链管理项目所促使的生产率提高。预期这一3,000万美元的税前营业净利润增长，是项持续性的增长，在1998和1999年还将会保持下去。

　　Ken的项目工作组编制了下列五项年度调整（均为增加）和其他财务信息，以备Ken作EVA分析之用。

　　在1997年年终时，Coors的股东权益总额为7.3亿美元，总负债为6.7亿美元。在总负债中，包括了1.7亿美元的带息债务，另外还有一些流动负债、递延所得税和养老金债务。Coors的加权平均资本成本为10%。

　　Ken想要知道，Coors和其O&T部的愿景声明与当前的经营战略之间可能存在的差距。然而，他并不想为了分析这个差距，而使BSC的考核指标过多、负担太重。他还关心应该如何制定BSC各项指标的目标和考核周期。其他譬如怎样把BSC的各项指标互相连贯起来，如何使BSC被员工接受，也都是富有挑战性的问题。

　　Ken认识到，要为Coors创建和实施平衡记分卡，他还面临着一些严峻的挑战。现在是1998年1月，公司的*6管理层敦促他迅速实施平衡记分卡，要在1998年年中用它来考核业绩。

　　在过去10年中，Anheuser-Busch(A/B)一直在美国啤酒行业中占龙头地位，在竞争对手不断兼并和收购的形势下，仍享有50%的市场份额。2004年，Miller酿酒公司被SouthAfricanBreweries(SAB)收购，收购后占有美国市场份额的20%。Coors则在2004年收购了英国的Carling&BassBrewery。2005年，Coors与加拿大的Molson公司兼并，兼并后仍保持享有美国国内市场份额的10%。美国市场份额的其余20%，则由1,500家美国的手工酿酒厂、其他小型酿酒厂和一些外商酿酒厂所占有。

　　Coors与Molson进行了兼并，在2006年和2007年因合并后的“协同效应”，每年大致能节约成本1.75亿美元。这项节约，主要来自重复的支持性职能（主要在信息技术、行政、财务、会计和税务方面）的合并，从而减少了雇员的总人数。2007年，曾宣布过要把SABMiller和MolsonCoors在北美的业务（合并后占美国市场份额的30%）合并起来。该项合并将于2008年生效，现在正等待美国司法部就这项合并是否符合反托拉斯法作出批准。Ken和他的同事在面对兼并收购项目的不确定性时，坚守这样一条信念：“离啤酒越近”、他们的职位越安全。SABMiller是一家完全工会化的公司，而Coors则不存在工会。还有，SABMiller在过去的许多年中，一向是Coors在美国的有力竞争者，而Molson则从来都不是一个直接的美国竞争者。

　　A/B在美国有13家酿酒厂面向美国市场，其主要顾客（经销商）与A/B酿酒厂之间的距离，没有超过500英里的。SABMiller在美国有9家啤酒工厂。本案例所述的1998年时，Coors在美国有3家啤酒工厂。它在科罗拉多州戈尔登市的酿酒厂仍是全球*5的一家酒厂。在2005年时，Coors关闭了它在田纳西州孟菲斯市的酒厂，因为这个酒厂酿造Coors非灭菌啤酒的效率一向不佳。（孟菲斯厂原是从Stroh啤酒公司购得的，它并不酿造非灭菌啤酒。）为弥补这项损失，Coors于2005年扩充了它在维吉尼亚酒厂的现有业务。在2006和2007年，Coors通过与Molson在加拿大的多家酒厂联合经营，扩大了它的啤酒生产能力。

　　据Coors估计，一家新酿酒厂的建造成本约为2亿美元。在与任何一家公司兼并前，它是不愿意全部由自己出资建设新厂的。因此，平均来说，Coors啤酒的运输费用，不能不比它的竞争对手高出8-9倍。另外，Coors只在科罗拉多州戈尔登市有一个*5的仓库，足以储存600,000箱啤酒，相当于一个8小时班制的生产量。在这样的情况下，Coors每周不得不从68个卡车集装场装运大约1,500车和从22个铁路集装场装运400个车皮的啤酒。合计起来，啤酒的运送量中，大约60%用卡车、40%用火车。由此更加可以看出，Coors的供应链项目和通过Coors的平衡记分卡项目追踪生产与发运情况的重要性了。