作为CFO，您还是那个被称为理财专家的幕后英雄吗？“情况不同了，现在要把您推动到前台秀一把，来秀您的智慧，秀您的理念秀您如何为公司战略的制订和实施贡献力量。”
在孙铮看来，CFO需要与时俱进，转换职能，同时要努力做一个价值创造型的财务精进者。
更多参与战略管理
在传统的理念里，会计承担核算以及筹融资等功能，更长期被称为是账房先生，但随着经济社会的发展、公司治理的完善，管理会计的功能越来越受到重视。
“会计不仅仅要承担传统的职能，还被赋予更多期待、要求，需要更多参与战略管理，并与企业各种利益相关者密切联系，积极参与价值创造。”孙铮说。
孙铮认为，一套适应战略需要的财务支持系统包括财务战略、投资管理、筹资理税、预算控制、会计核算、绩效管理等部分，其中前三部分属于战略管理，后三部分属于经营管理。“CFO需要将财务战略与公司战略匹配起来，将财务与业务紧密结合起来，根据公司战略目标，有效组织投融资活动，管理和运用好资本，不仅要守住公司价值，还要不断提升公司价值，这就需要实现财务转型或财务职能再造。”其实，不少传统的财务会计人员也或多或少承担过战略财务的工作。
孙铮举例说：“IPO可以说是一项战略财务工作，但这项工作的持续性不够，不少公司的财务部门在股票发完后就没有进一步跟进转型，没有进一步处理好股东利益、协调好公司和市场的关系。随着一些上市公司再融资需求的迫切，财务部门需要做好与业务的紧密结合，从而支持和帮助业务部门去提升效率、发现问题、实现经营目标，为公司发展保驾护航。”“不是把资产负债表管理好，保证其不流失就好了。”孙铮说，CFO不能仅仅关注资产负债表内的价值，而要关注整个公司的价值。
也就说，CFO必须要成为CEO的伙伴，必须要与高管团队一起共同制定公司发展战略。
“即便要监督，首先也要在合作中监督，监督只是部分功能而不是全部。那些杰出的CFO，都不仅要擅长财务管理，还要在制定公司战略方面具有重要贡献。”孙铮表示。
在多变环境下创造价值
在变幻莫测的市场环境中，能否发现问题、抓住机遇，为企业创造价值做出贡献，越来越考验一个CFO的创新能力。
“一种是进攻性的创新，即在新的财务战略下实施新的投融资方法，比如通过金融创新、公司重整、重大并购等，解决公司发展遇到的问题。一种是防御性创新，即通过建立和完善制度，建立消除弊端、规避风险的机制，进而提升企业管控能力。”孙铮分析说，关键是看有没有解决问题、解决到什么程度。
苹果、可口可乐、特斯拉等一些公司将创新和价值创造发挥到了极致，这里面和商业模式创新有关。CFO们可以从中进行借鉴。
孙铮以特斯拉为例表示，与很多传统的汽车企业因考虑成本因素将专卖店设置在偏远地方的情况不一样，特斯拉则在*4的购物中心设立专卖店。“他们的理念是把电动汽车作为高科技IT产品而非汽车来规划，从而掀起了一场汽车行业的革命。”具体来说，特斯拉从高端小众用户入手，然后推出低价车型，快速进入主流市场，逐步大众化，然后向产业链上下延伸，一方面销售整车，一方面销售关键零部件，甚至很大程度上控制了电动车燃料供应链，比如以高科技能力提供90秒电动汽车充电服务、在各个便利商店销售充电电池，彻底颠覆了汽车加油站的传统概念。
“在特斯拉的利润公式里，其将电动汽车按高科技IT产品理念定价，同时通过整车、关键零部件、燃料的组合定价，获取了高利润。”孙铮说。
同时，特斯拉还创新金融工具，保障用户回购或转售电动汽车的价值，解决用户的后顾之忧；通过出售转让碳排放额度，每辆车还能获得3.5万美元收入，保障了资金的及时回笼和经营所需的大量现金；通过资本市场增发，获得了10亿美元资金。
“不少中国企业都是先想着怎么大众化，但大众化之后就小富即安、不思进取，没有向更高端的方向走，去创造更高端的价值，这就是当前中国传统制造业向现代制造业转型过程中遇到的一个重要问题，亟需解决。”孙铮说。
另外，孙铮还建议CFO从资本结构优化、战略成本管理、金融创新、核心竞争力构建等方面进行价值管理，帮助公司创造更多价值。
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