自2012年5月以来，煤炭价格持续下跌，整个行业的黄金十年已经终结，行业的低迷形势使企业发展受限。作为我国煤炭建设行业领军企业，中煤建设集团有限公司（以下简称中煤建设集团）亦难逃困境。
在行业形势低迷与企业受困的情况下，如何推动管理会计工作，成为财务部门亟须考虑的问题。中煤建设集团总会计师王文章介绍了他们在推动管理会计上的关键点、整体思路，以及具体做法，为企业如何应用管理会计，提供了借鉴意义。
以价值创新为核心，创新财务理念
基于价值的管理是使公司的管理人员能够集中于公司的战略制定、提高管理人员凝聚力、获取更高价值的一种途径。王文章指出，为实现价值管理，企业首先要了解自身的起点，这包括过去的价值创造源泉和内在基本面，以及投资者预期和自由现金流演变史、未来最重要的价值驱动因素等等；其次要确定组织的内部目标，包括企业终极目标、高管人员财务目标（如EVA）等；第三要找出当前计划与目标计划的差异，并通过变化财务战略在短期内缩短这一差异。
在找准价值管理实现三要素后，中煤建设集团从四方面确定了战略定位，包括立足煤炭、向非煤领域拓展；立足高端、向大客户重点煤炭基地拓展；立足国内、向国际市场拓展；立足建筑施工、向多元化发展。战略定位确定后，中煤建设集团又确定了适合自身的商业模式：一是进行资本运营，走融资上市之路；二是整合产业链，进行工程总承包；三是实施“走出去”战略，进行国际化经营；四是加强战略管控，进行集约化发展。
中煤建设集团通过价值链拓展来提升企业价值。方法是：在建设项目中保留供应链，将工程价值变化周期的每一类价值增值活动视作一个增值体系，然后再进一步将各增值体系进行整合，集合成一个增值系统。王文章认为，在项目建设周期中，工程项目中的每一项价值创造活动都是工程建设项目的价值增值过程，因此在工程价值链各增值活动中寻求与本企业所从事业务一致或接近成本最低、带来附加值*5的事业组合，正是企业开拓新事业组合的基本途径。
同时，中煤建设集团向项目前期和后期拓展纵向一体化经营模式，由此产生企业的创新价值链系统，包括三大价值链体系体系：投融资开发体系、工程咨询与项目管理服务体系和工程总承包体系。“根据这三大体系，集团通过业务流程再造，使价值链中每一项价值活动均可在企业内部实现。比如在投融资开发价值链体系上，企业对项目进行投融资开发的同时，可以提供全部的咨询服务、项目管理服务等，形成价值链体系多次增值。工程咨询与项目管理服务体系也可利用投融资开发价值链体系中所具备的融资策划功能，实现咨询管理服务增值。这也能使企业在项目进程中获得源头战略优势，在企业内部实现价值链体系的自我增值。”
以财务战略为主线，创新融资策略
“企业发展中经营模式增长过快，必将造成企业资金、资源紧缺，甚至资金链断裂。当企业权益资本补充受限，或管理层控制权不愿被稀释时，企业对资本的需求只能依靠负债，从而导致资产负债率被推高。相反，如果增长过慢，又会造成成本和资源的浪费，达不到企业的经营目标。因此，在规模增长的同时既要衡量增长对企业财务资源的影响，也要通过对财务资源的管理实现对增长的反馈和调整。”王文章认为，在推动管理会计过程中，只有使这两者达到动态平衡和良性发展，企业的增长状态和财务状态才是可持续的。
中煤建设集团在制定融资政策时，将可持续增长思想融入融资策略，即以内源融资为基础，当内源融资不足时则考虑外源融资，在外源融资中优先选择债权融资。
除确定可持续增长融资策略外，中煤建设集团还利用EVA模型与可持续增长率(SGR)模型相结合的财务战略矩阵，既节省融资费用和所有投资的成本，也使企业的可持续发展与企业价值增值为共同目标。同时也会根据企业所处时期确定融资策略，坚持的原则是：一是要保证EVA为正；二是当可持续增长率低于实际增长率时，企业优先采用内源融资；三是在内源融资不足情况下，选择负债融资，但注意流动负债与长期负债的比例；四是当财务杠杆过高的时候，择机采用股权融资。
以预算考核为[*{c}*]，创新绩效评价
绩效考核是组织流程的核心，集成式的绩效管理系统可以被视为企业范围的管理系统，它将战略目标、核心经营战略、关键成功因素和关键绩效指标联系起来，超越了传统的财务和劳动生产率指标，依赖一套综合的集成的关键绩效指标来管理组织各个层级的绩效，对企业绩效持续稳健发展将发挥重要的作用。
王文章称，中煤建设集团一直致力于以全面预算为[*{c}*]的集成式绩效考核工作，并取得了一定成效，其全面预算管理可以概括为“一个[*{c}*]、三个出发和四个坚持”，即以公司发展规划为[*{c}*]，从市场预测出发、从生产组织出发、从项目建设出发，坚持划小核算单元推行精益管理、坚持“事先算赢”注重经济效益、坚持持续降本增效压缩费用支出、坚持绩效考核强化执行监控。以ERP综合信息系统为平台，将全面预算细化为销售预算、生产预算、财务预算、薪酬预算、采购预算、专项预算及成本预算等专篇，内容涵盖上千项指标。
中煤建设集团集成式绩效考核工作，总体可概括为一个目标、两个体系、三项重点工作。一个目标是加快推进全面建设具有国际竞争力的世界一流能源企业。两个体系分别是价值管理体系和全员考核体系。三项重点工作为：1.继续深化经济增加值考核，在指标权重设置和业绩考核难度系数计算上，强化经济增加值考核的导向作用；2.执行企业经营质量监测评价办法，引导企业更加注重资本回报、更加注重经营质量、更加注重经营安全，评价内容的设计重点围绕资本回报和价值创造、成本费用控制和盈利能力、资产质量和现金利润；3.深化全员考核机制，紧密结合业务特点和管理模式，推动所属企业针对车间、班组、岗位基本核算单元设计考核指标库。通过集成财务和非财务绩效指标，为管理者提供辨别各种机会及发生问题时财务矫正措施所需要的主要指标和及时反馈。
以标杆管理为基础，创新精益管理
标杆管理是企业内部持续评价a1组织的实践，它旨在用于内部和外部评估以制定和实施规划，建立市场[*{b}*]地位的流程。其中组织标杆团队至关重要，其次是要建立一套平衡的指标或指标体系，为确定流程指标提供框架。成功的关键在于企业更好地了解内部和外部客户的需求和期望的能力，建立真正反映这些期望指标的能力——不仅从财务角度，更要从公司战略意图、核心竞争力、流程能力、产品和研发模型、环境和行业主要趋势、客户期望以及组织的长期愿景去理解，来提高标杆的管理能力。
中煤建设集团通过规划选择标杆管理合作伙伴、确定信息搜集方法、建立数据库、分析与集成、执行及重新调整，在实践当中不断推行标杆管理，使每个成员都聚焦于日常对本流程进行改进，虽然这些改进中的任何一项都不会显著地改变流程，但是这些改变综合起来所产生的影响就是质量、成本、服务和客户价值的革命性改进。中煤建设集团每年都与同行业、同专业企业进行多方位对标，全面评价企业经营绩效情况。
同时，中煤建设集团也引入了国资委绩效评价标准值进行双向评价，通过评价盈利能力的净资产收益率、盈余现金保障倍数等指标，资产营运效益和获利能力均介于行业内平均水平与良好水平之间，相比标杆企业来看，成本费用控制好于标杆企业，而标杆企业由于受累于高额的利息支出，利润上升空间狭窄。从评价资产质量的资产周转率、资产现金回收率等指标分析，相比标杆企业资产周转率速度较快，现金回款能力强，经营资本相应安全稳定。从评价偿债能力的资产负债率等指标分析，中煤建设集团的偿债能力与指标均处于行业优秀值和良好值之间，且极大地优于标杆企业。“中煤建设集团实收资本雄厚，而标杆企业融资规模比较大，偿债能力明显偏低，从评价发展能力的营业收入增长率等方面指标来分析，无论是从规模性发展能力或者从企业效益积累能力方面，集团都处于行业的良好值以上水平。”王文章说。
以ERP系统为抓手，创新业务融合
王文章认为，在推动管理会计过程中，财务与业务活动密不可分，但是传统的财务与业务在很大程度上相互脱节，进而导致财务在管理创新方面难以实现突破。随着计算机及网络技术飞速发展，企业管理信息系统高端的ERP系统越来越被广泛地关注和采用。
中煤建设集团在2009年开始对ERP系统的调研和设计，在2011年实现了全集团范围的整体一次性成功上线。在ERP系统调研和设计论证阶段，集团始终将ERP系统的业务蓝图规划作为实施前的重中之重，在各个环节充分体现未来财务活动与业务活动的高度融合，不仅打破了既有财务工作的被动局面，而且将财务活动延伸至企业的经营链、生产链、销售链、价值创造链的首末端。截至目前，包括财务、采购、库存、成本、人力资源、营销以及费用管理、合并报表等核心子系统，从生产合同的订单源头到依据订单进行采购活动，再到生产施工过程控制，直至对外实现销售等一系列环节所产生的业务活动，均在ERP系统当中实现。
作为国内煤炭建设领域*9家实施ERP系统的特大型企业，中煤建设集团在实施过程中也同样遇到了问题。比如由于公司规模庞大，经营活动涉及多个行业，ERP推行起来难度较大；在系统实施初期，财务、采购、库存、人力等各业务系统在数据一致性、规范性操作、结账及时性方面存在大量问题；在系统上线初期，中煤建设集团内部也有很多人对此有抵触情绪，由于传统习惯，导致数据查询工作的不理想，一定程度上影响财务基础核算和分析工作。“但是推行信息化是推动管理会计工作的必然趋势，推动财务与业务的融合也是财务管理工作的必然要求。”王文章说。
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