可能部分人觉得，
管理会计比较抽象，还没财务会计来得实在。现实生活中，也往往是财务会计居多，管理会计师占少数。但外专局的引进，政府的大力推广，自然是因为管理会计对财会行业能产生较大贡献。此时，我们需要重新审时度势，什么是管理会计？管理会计的实际应用案例有哪些？能否起到作用？
什么是管理会计？
管理会计又称“内部报告会计”指：以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。管理会计可以计量财务和非财务绩效并报告给管理层和其他利益相关者；可以帮助制定有效的融资和激励策略，计划长期、中期、短期的运营，并确保资源的有效利用。
管理会计的特征
1、管理会计是现代会计的一个分支，是一个服务于企业内部经营管理的信息系统。
2、管理会计的主体是多层次的，既要反映企业整体的经营活动，又要反映企业内部各责任主体的经营活动。
3、管理会计主要是为管理部门提供信息服务的工具。
4、管理会计的职能侧重于对未来的预测、决策和规划，对现在的控制、考核和评价。
管理会计在价值链上的角色
管理会计师创造价值，而不仅仅是衡量价值。
空谈理论无法让人信服，不如看看管理会计在企业管理中的应用如何？
1.中国兵装：SRRV模式支撑企业快速健康发展
2011年，兵装集团公司明确提出到2015年基本建成价值创造型财务管理体系，开展了SRRV管理会计模式，即以集团公司战略（Strategy）为牵引、以优化配置资源（Resource）为核心、以有效管理风险（Risks）为重点、以持续创造价值（Value）为目标的集团化管控模式。
按照规范化、标准化和信息化的要求，兵装集团导入了全面预算管理、经营预测、EVA体系、内部管理报告、投资决策、标准成本、价值链成本管理、客户盈利能力管理、平衡计分卡和作业基础管理等十项管理会计工具。其中，前七项工具是各成员单位必须推行的，后三项工具是在管理条件较好的成员单位先行导入。
导入十项管理会计工具以来，工具整合效用不断显现，全面预算管理的平台作用进一步加强，中国兵装集团基本形成了注重设计源头、工艺质量提升、班组持续改进的兵装特色的成本管理模式。SRRV管理会计模式的深入开展支撑了集团公司的持续健康快速发展。在过去十年间，兵装集团的利润和收入复合增长率分别达到了47%和22%，集团公司连续七年获得中央企业负责人经营业绩考核A级。同时，管理会计工具的应用也提高了总会计师和财务部门在各单位的职能和地位，总会计师基本都分管了所在单位的经济运营工作，财务部门则负责了所在单位的全面预算、经济运行分析监控、经营业绩评价等统筹性工作。
2.华润集团：6S体系成就管理经典
1999年，华润开始在内部全面导入6S管理体系，包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系和经理人考核体系等六大部分。6S管理体系将华润集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心并进行专业化管理。6S以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。
2003年，华润开始引入平衡计分卡来补充6S体系战略协同的不足。这一新6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，形成了涵盖业务战略体系、全面预算管理体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系的新6S体系。
（1）6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。
（2）利润中心编码体系转变成业务战略体系，在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元（SBU），而所有的战略型业务类别（比如电力、钢铁、基础建设等）都是华润经过研究以后圈定的一些华润有相对优势和竞争力的产业，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。
（3）以适应利润中心竞争战略的利润中心业绩评价体系，转化成了财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系，从而使考核评价成为战略执行工具。一个完善的管理系统，离不开信息化工具的支持。
（4）为了推动6S管理的信息化，2002年，华润集团正式启动信息化核心应用系统，基于SAP软件系统的财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施。随后，集团接收利润中心传输的管理报表能够自动进行信息化处理，而6S体系中其他几大体系的信息化也相继开始应用。
6S体系在华润推行后，取得了显著的效果。华润集团由一个业务繁杂的多元化外贸集团蜕变为一个集团管控模式清晰的集团控股企业，出色地演绎了GE模式的中国变种。
3.北汽福田：“四”轮驱动演绎发展加速度
北汽福田于1996年成立后就积极借鉴国外先进的管理会计体制，在财务部内专设管理会计科，并由二把手常务副总直接任财务负责人，直接从组织建设上保障了管理会计工作的顺利推进。
历经10多年努力，北汽福田已建立起以业务收益为主导，涵盖全面预算管理、标准成本管理、战略成本管理和平衡计分卡的管理会计体系，推动公司由当初一家名不见经传的小厂成长为中国汽车行业第三大品牌和商用车*9品牌。
除华润和北汽福田外，比较典型的还有神华集团涵盖战略目标测算、产业链业务模型化、全面预算管理和作业成本管理的四位一体的管理会计体系，海尔集团涵盖“事前算赢”的全面预算管理体系、人单合一双赢模式、自主经营体和管理会计报告为核心的管理会计体系，以及兵装集团涵盖全面预算管理、EVA提升管理、经营预测、投资决策、标准成本法等10大工具的管理会计体系等等……倘若仔细研究这些体系的建设，我们不难发现，但凡成功的实践都有一个共性：在管理会计体系的建设中都紧密结合了企业的业务特点、管理模式和战略目标，通过在体系中还原企业的经营过程和反映企业的管控模式，实现对企业资源和运营的有效管控，并确保企业战略目标的实现。
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