上海通用：造车，更要育人

　　2005年，杨虹转岗到整车工程部担任车身工艺工程师。这个职位是产品设计师和制造部门之间的桥梁，当设计师设计了一款新车后，车身工艺工程师要根据产品设计开发出车身制造工艺、规划生产线设备，然后交付给制造车间。5年一线工程师的经验积累，让杨虹对车身工艺的理解更为深入。加上2003年到2005年间，她有幸参与了上海通用南厂的建设项目，看到了一个新厂如何从无到有，尤其参与了车身车间的规划和施工工作，这段经历让她能够从更宏观的角度考虑车身工艺的规划。

　　虽然工作一直很繁忙，杨虹却不觉得有什么压力，因为她十分享受这份工作。“乐趣来自于，可以不断学到新东西。”杨虹说。2000年，当她刚进上海通用时，公司生产的都是国外引进的成熟产品，中国工程师主要就是学习前人已有的经验，复制别人的作品。但是后来几年，上海通用越来越多地参与到全球同步开发的新车型开发工作当中，中国工程师的技术水平与国外同行渐渐走到了一个水平线上，而且在全球合作过程中，中国工程师的声音日益被聆听和重视，这些都让杨虹备感欣慰。

　　“我的血液里都流淌着汽车的味道!”俞毅平这样调侃自己。在总装车间，大家亲切地称他为俞工。俞工是上海通用的*9批员工。15年前，在上海通用的厂区尚未建好之时，俞工就进了厂，担任生产班组长。此前，他已在汽车行业工作多年。

　　俞工目前带领的返修团队，是上海通用保证汽车质量的最后一道关卡。汽车在下线后、出厂前，都要经过返修团队的仔细检验，从里到外任何细小的瑕疵都难逃过返修团队的法眼。一旦发现问题，返修团队就要就地解决。这个岗位首先要求员工必须相当细心，一些非专业人士注意不到的细节，比如车身的平整度、直线度、车身的间隙、刮痕等，返修人员都要一一确保无误。同时，返修人员的技术又必须非常全面，这样才能解决从外观到设计、到内在功能等各类问题。所以，俞工不无自豪地说，他所带领的返修团队是总装车间里技术含量*6的团队，几乎所有成员都是汽车维修高级工，个个能独当一面。如果遇到实在难以解决的技术问题，员工会将问题转到“技师工作室”，由技师们讨论解决，再将解决办法写成案例，作为培训资料拿给其他同事或者新员工学习。

　　在高手云集的团队担任领导，必有过人之处。俞工能够服众，首先因为他技术能力过硬。在上海通用供职的15年里，他先后担任过生产班组长、新产品试制班组长、发动机工段工段长、门线工段工段长、底盘线工段工段长，直至目前的返修工段工段长。在汽车制造各个关键部门的轮岗经历，让俞工积累了全方位的汽车制造和维修经验。他说自己是上海通用“造车育人”文化的受益者，像他这样通过轮岗磨练出来的技术老兵在上海通用还有不少。

　　而作为团队领导，必须具备领导者魅力。俞工有自己的管理心得：“如果你把团队成员当作自己的亲人、朋友、兄弟，那么他会把团队当作家;如果你把团队成员当员工的话，他在工厂里把你当领导，走出工厂后可能翻脸不认人，甚至还会处处给你设置难题。”

　　俞工的另一条管理箴言是“换位思考”。年初，上海通用位于沈阳的工厂遭受雹灾，鹅蛋大小的冰雹打到即将出厂的一批汽车上，导致汽车出厂延误。客户们等着取车，而沈阳工厂的返修团队严重缺人手。俞工想发动上海的返修团队援助沈阳同事，但上海同事因为自身工作任务重普遍不大愿意参与。俞工反问他们，如果雹灾发生在上海，客户等着取车，但返修团队来不及返修，上海团队是否希望外地同事过来帮忙?同事们听了俞工此番话，很受触动。最后，沈阳的返修团队在上海同事的帮助下，在最短时间内返修好受损汽车，如期交付给客户。　　俞工最主要的职责还是培养新人。他的团队就如汽车维修专才的黄埔军校，上海通用售后服务部门80%的工程师出自他所在的部门。“部门员工一旦在公司内部或全市、全国的比赛中获奖，其他部门就会来挖。”俞工说。返修团队人才辈出和这里实行的“师徒带教”制不无关系。每当进来一名新员工，俞工都要指定一名经验丰富、业务能力强、专业水平突出的员工或者班组长作为这名新员工的师傅，师徒间签订一份“师徒带教合同”，师傅帮徒弟规划一个发展方向，并且制定3个月、半年、1年期的培养目标，定期考核。考核结果既是对师傅绩效评估的一部分，也是对徒弟绩效评估的主要依据。一旦徒弟达到了一定的技术能力，就充分放权，给他下任务、压担子。“对新员工，哪怕遇到全新的问题，也交给他解决。犯点错误也没问题，反正培养新人总是要有成本的。”俞工说。在上海通用成长起来的俞毅平，如今正将上海通用“造车育人”的文化发扬传承下去。