知名国企潍柴动力及其收购的企业，大部分还都是相当传统的老国有企业风格。财务的职能大部分还都在于核算，潍柴做过的一项内部统计显示，潍柴80%以上的财务人员还是从事记账，从事管理的人员相当少。
 
财务与管理这一悬殊的比例，让潍柴开始思考财务转型之道。在内部管理口径下，财务如何去跳出自己的核算的东西，更能够贴切的去了解业务端的需求，战略的输出的需求，市场的一些需求？
 
如果财务能够更准确的提供内部管理决策的这些成本的信息，发挥的作用与价值无疑是巨大的。那么，潍柴究竟是怎么做好成本管理继而破译财务转型的密码的呢？
 
在高顿财经“[*{c}*]财务转型——2016管理会计实践中国行”中系列活动中，潍柴动力股份有限公司的财务转型项目负责人董昆朋做了集团化成本管理的分享。
 传统管理下存在的问题
 
作为老型国有企业的潍柴动力，在传统的财务管理模式之下驱动的成本管理，除了财务职能转型的迫切性，还会有一些普遍存在的问题难以避免：
 
*9是财务部门接受的挑战太多，发布的数据受到业务部门的多番质疑。一个成本是多少？业务部门说不对，生产部门说不对，没有这么多，运营部门也会说不对，包括质量、销售那边儿都说成本数据是不对的，因为每个业务部门都有自己的一套逻辑，算出来差异较大。
 
第二是核算方面，即自以为的一套符合会计标准的一套核算方法，计算出来的成本，财务人员是非常准确的，但是不能满足业务的要求。比如标准成本法，结算完成本之后有一块差异，财务人在做实际成本的时候就按照差异还原回来的数据去做，其实不是根据真实的消耗计算出来的成本，所以会引来非常大的质疑。
 
第三是多元化国际化布局的财务控制问题。兼并重组*9要素就是控制，控制的*9要素点就是财务，财务面临*5的问题那就是各自为战，并购过来的企业也都有着几十年的历史， 现在归到一个集团之后，在一个集团内怎么去统一到一个平台上？或者是统一到一个相应的管理的规范？
 
抛开这些问题来说，其实战略成本体系，并不复杂，说到底就是两点：整个价值链的分析，以及成本动因的管理，也就是全流程做成本分析的时候要全流程的考虑，要细化来分解成本的管理的每一项内容，接着去寻找到它的动因。潍柴基于预算管理的价值链重构
 
战略分析可以把整个企业的活动全囊括进来，包括财务管理、预算管理、计划管理、人力管理、研发管理等。基本的就是从收货、检验、生产、发货、销售、售后服务的流程。同时做价值链分析的时候，财务最能体现价值的地方就在于重构价值链。
 
如何重构财务价值链？潍柴动力股份有限公司财务转型项目负责人董昆朋认为，潍柴动力整个成本设计的框架，是在标准成本法下结合作业成本法的管理，来形成一个闭环管理。
 
*9，整个系统架构的功能，有最基础的部分。比如说我要把整个公司的产品的信息、工艺路线非常晦涩难懂的信息能够展示出来，财务要去懂这个东西，不一定会去做，但是要懂。把基础的财务的定额的信息要展示出来，来逐层的满足各个业务口的一些需求等。
 
第二，在不同的销量情况下，产品的成本差异还是蛮大的，如何能够快速的定位我们在不同的产量甚至是在月度不同的产量下的产品的基础的成本信息大概有多少？这是做预算过程当中经常用到的一个数据，能够很好的去满足。
 
如果要快速满足成本预测的需求，就需要有很大的模型去做。在产能不足的情况下，或者是市场需求定位不同的情况下，客户需求不同的情况下，反馈到对面的时候，财务在做运算的时候如何更好的安排合理的生产？如果在产能要足的话都是要排开做的。
 
第三，要构建整个的组织和流程。从组织上，从整个集团的层面，从区域板块事业部、子公司层面上，以至于到车间、工厂层面上，去构建一套上下贯通的成本的管理体系，而不会为一个系统而去做一个系统。综合去考虑综合构建一个系统，这或许是潍柴动力最重要的经验之一了。
 潍柴的成本预测与分析之道
 
财务系统是潍柴的核心，如何把数据剥离出来，按照管理的口径去重构潍柴逻辑，去生成潍柴想要对内管理的信息，以及这些信息如何更快速、更有效的展示出来，这个都需要信息系统去支持，也需要非常大的资金的支持。
 
潍柴这次做的时候，以生产成本为主，然后构建这样的成本管理的数据仓库，来做一些报表的分析和展示，这个系统应该说也面临一些问题需要解决：
 
*9个是重塑标准成本；第二个就是要得到实际成本，而不是通过财务分摊来的一些信息；最后，也是最重要的一点，严禁盲目的为上一个系统而上一个系统，而是从整个的组织上，从流程上，从系统的落地上，综合去考虑综合构建一个系统。
 
总之，以成本管理为典型的管理会计体系的推进，需先思后行，就是思考成熟了再行动，然后就是长思快行，思考的过程要长，要把它想透了，然后行的时候、落地的时候就快了。