众所周知，公司战略对于任何一家公司来说至关重要。任何部门和项目额KPI都跟财务有很大的联系，公司战略的选择与决策本身更是要以财务分析与评估的结论为依据。所以，恐怕没有人会否认，财务战略对于一个公司的成败非常关键。

　　公司战略财务是怎么做的呢？目前有一些大中型的央企、国企、民企在预算实施之后，把战略财务规划三五年的数字列出来，前几年增长是20%，后几年增长也是20%，财务战略就是这样被推出来的吗？公司现在市场份额比较小，未来市场要做多大？每年达到多少才可以做到市场的前三名呢？公司5-8年的财务战略规划是否可行？它能使股东*5价值化吗？有很多公司，在这些地方缺乏真正意义上的战略规划，结果花了很多冤枉钱。这就需要做财务的专业人，应该从财务角度判断公司的财务战略，不应该靠简单的数字利润来判断。
 

　　战略财务的选择至关重要，他决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。因此，公司必须科学地选择财务战略，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。
 

　　景华天剑北京咨询有限责任公司丘创称，战略财务管理过程分三部曲，一战略分析、二战略选择、三战略实施。

　　战略的财务决策过程，*9步是战略分析，主要来源于公司的长期规划和高管的战略目标设定，在这些规划和设定下会有一些商业的行动计划，比如是否要进入一个不熟悉的市场？有了这些计划以后，为了完成战略目标，分析如何配置资源，把资源配置的过程中转化成相应的财务数据。国内外重要的基金他们对企业估值，大部分用的是现金流模式。包括中国股民比较崇拜的巴非特，他讲的模型更加简单。建立了这个模型以后，还要对未来的风险进行判断。

　　第二是战略选择，丘创举了他们之前做的长江电力的案例，在电力水位相关的项目中，如果水位平均储为是150米，洪水涨的时候达到170到180米。这样水位的高低是随机的，这个本身是呈现了概率的一定的分布，财务人对它的收入的判断不是一个绝对的收入。财务人要做的是输出相应的供企业高层进行a1的战略选择的参考方案。

　　第三是如何落实这个战略方案。在这个过程当中，对战略财务的定义，是企业将长期目标和行动计划转换为财务预算模型。在预设的不同情况下，预测模拟企业的利润，资产负债和现金流量的可能情况和评估企业和股东价值的区间。并且作出相应的投融资的具体计划安排的战略分析和选择。一个复杂的集团建模非常困难，*9它有不同的投资类型，有分子公司，不完全控股，你不同类型的企业，它都放在一个集团的时候，对现金流的影响有多大？这个现金流怎么算？这个就相对比较麻烦。都需要财务人员进行系统合理的规划和落实。

　　战略财务模型里比较推崇的是拉帕特教授，这跟学财务的基本原则模型里面是一样，*9，它是把企业看成未来的现金流量的折现视作企业价值。第二，拉帕特它是挖掘企业背后的驱动因素，然后探讨这些因素之间的关系，并实现价值的*5化。拉帕特将预计的实体现金流量的预测与销售收入结合在一起，并更深入地揭示企业价值驱动因素，简化自由现金流量计算。在这个公式里面折旧和摊销是拿出去的。

　　丘创分享了一个很重要的概念，在这个模型里面，是企业估值模型。股东增加值，他今年预测期，从年初开始，假设预测期只有一年，剩下的是预测期之后的处理，那么他肯定可以算出一个股东价格来。到了第二年，他有两年的预测期了，他从两年的预测期来，那两年预测期是多少，就叫做股东增加值，有可能股东增加值是零，那就说明白干了。

　　（本文编辑：陈凤玲来源：中国管理会计网）

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