身边一位财务同事说，他的理想工作是钱多事少离家近，数钱数到手抽筋，睡觉睡到自然醒。而现实是，每天加班加点工作像个辛勤的小蜜蜂，工作量非常多不说，而且鸭梨山大，“冒着卖白粉的风险，拿着萝卜白菜的报酬。”总体来说，财务是一个责任重，压力大，风险高的职位，但财务人所遇到的一些问题完全可以改进的，只要用对方法，学中医加以调理也是可以向好的方面发展。
 

 

　　五行中医很流行的一个话题是治“未病”。对中医稍有了解的人都知道，中医讲究调理，在一种疾病恶化之前就可以进行相应的调理诊治，在没有发生很大风险的之前及时进行矫正，这个也是管理会计在财务管理当中可以借鉴的地方。

　　一组数据表明，一百个企业有75%是处于“未病亚健康”，真正健康的企业数量不会太多，真正发生很大疾病的也不太多。在高顿举办的管理会计实践行的大型论坛上，*9太平戴维斯中国区财务总监吉浩宇表示，处于“未病亚健康”这75%的企业可以通过管理会计的调理慢慢的走向健康之路，这就要求管理会计要了解自己的职责，掌握相应的方法。

　　管理会计与财务会计目标大不同，管理会计为企业内部经营管理服务，既要兼顾全局和局部的方面，又要兼顾未来，为了企业将来的发展考虑，所以管理会计不像财务会计那样三张报表固定的格式，其实方法和方式是灵活多样。另外，在管理会计会广泛的运用各种数学方法，管理会计职能具备很强的预测性，规划、控制、考评等，而不是像财务会计那样去记录过去真实发生的数据，利用过去的数据进行分析。

　　如何去找到这些“未病”？吉浩宇认为管理会计来需要关注的是直接的财务数据。比如企业的收入，毛利率、利润率下降，应收帐款回收的速度有减慢，企业市场份额的减少等，还有平时不太容易去关注或不太注意的是一些非直接的财务信息、财务报表等。

　　人员流动异常是管理会计比较容易忽视，比如业务部门人员流动非常快，离开的人很多，同时新进来的人也很多。这个情况下，存在的问题一种是这个业务部门总的管理可能有一些问题，包括部门的领导，如果这个领导不是一个比较好的团队管理者，就不能留住人才，就不能够让这个业务比较顺利的持续的去发展。第二种是业务本身存在问题，业务不能引起相关的员工持续的关注度和工作兴趣。第三种业务部门资金的流动的异常现象，要需要进行科学的分析。

　　管理会计如何把控治疗企业未病的时间点呢？可以从事前控制、事中控制和事后控制三个阶段进行把控。事前控制是在实际活动前，制定好绩效标准、偏差的预警系统，在问题发生前就进行控制程序，设置一些控制点，做到防患于未然。事中控制有点晚，但在最终结果还没有出来前，仍然有效。在事中控制里，一旦问题发生就相应的去采取措施，去纠正偏差，并及时修复。事后控制真的晚了，但仍好过没有控制。事后控制是在问题发生后已经产生不良后果之后，还是应该去控制、纠正已存在的问题。从长期的控制来讲，虽然是一种亡羊补牢，但是如果可以及时的去纠正，还是有效的。

　　如果对控制时点的优劣进行比较，事前控制优于事中控制，事中控制又优于事后控制，管理会计必须把工作中事后控制转移到事中控制，再从事中控制转移到事前控制。在企业出现一些问题的时候，管理会计要带头先从事后控制开始，再慢慢的到这些问题减少的时候，慢慢的移到事中和事前控制。

　　治疗“未病”和调理的过程需要用到很多预算和预测。预算通常分短期和中长期，在外企中一般做3-5年的中长期预算，风险程度相对高，因为时间较长，看得远就有可能预算不准，但前瞻性和特殊性也会更高一些。在市场条件好/中/坏的背景下，把3-5年的预算相关所有的报表做出来，比如公司会发展哪些新的业务，开哪些新的分公司、子公司、合资公司，增加多少人员，采取哪些措施，遇到风险如何控制等。管理会计需要各做一个版本，做3-5年的预算可能会做上百张表，但这个对企业高管是很有帮助的，企业管理层可以很清晰的了解到未来在某个地方大约要发生的事情。

　　一年左右短期预算也更加切实可行，管理者在看到更多计划的同时，可以在短期内预见一些项目的落实，责任非常明晰，甚至可以具体明晰到每一个责任中心。

　　在完成预算的同时，管理会计需要做相应的预测。每月做新的预测，预测时出具所有的财务报表，这是一个滚动的方式。这种滚动方式非常的明晰和真实，通过分月分季度对比，对公司业务各个业务在集团中的占比，能清楚的看到公司的运营情况，看到相应的利润和趋势，从公司5-10年的趋势中预测每一项业务的发展明晰。通过纵向和横向的比较也可以发现一些存在的问题，预测看到有偏差偏离比较大就需要再次分析。

　　▎本文作者陈凤玲，来源高顿网校，更多内容请关注微信号china-cma。原创文章，欢迎分享，若需引用或转载请保留此处信息。

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